浅谈我国集团公司财务管理模式的构建
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公司集团化是中国企业进一步做大做强的必然选择，而构建适合集团公司发展特点的财务管理模式、加强内部财务资源的整合从而确保集团公司发展战略的有效推进，是应该深入研究的重要问题。
近年来，我国企业通过重组、联合，并购等资本运作形式组建企业集团的行为日益增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。以此为出发点和立足点，借鉴国内外先进经验，研究我国公司财务管理模式具有重要的现实意义。
一、集团公司的财务特征
从财务上讲，集团公司的特征有：
(一)产权关系复杂化
集团公司通常采用产权经营形式，它不同于一般直接从事商品生产或经营的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，形成以产权关系为纽带的企业集团。而且，不同类型的控股公司可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，这样使得集团公司内部的产权关系十分复杂。
(二)财务主体多元化
集团公司的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律上彼此独立，是以资本的结合为基础而产生控制与被控制的关系。各子公司作为独立的企业法人，都是利润中心或投资中心，是更为彻底的分权化单位，具有独立的经营管理机构并独立核算，负有利润责任，拥有独立筹资能力，形成“公司内的公司”。所以，集团公司本身就意味着多个财务管理主体，因而合并会计报表就是必然要求。
(三)财务决策多层次化
集团公司中，母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力，内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。由此集团公司在牢牢确立母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区，管理层次企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，从而最大限度地减少矛盾，保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。
(四)投资领域多元化
集团公司凭借其雄厚的财务条件，普遍采用多元化投资战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加快整个集团的资本扩张与资产增值速度。
(五)关联交易普遍化
关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通常，集团公司内部的母子公司之间，同被母公司控制的子公司、合营企业，联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易，集团公司中最重要的一个财务控制问题便是确定关联交易的定价。在集团公司内部需要采用一系列非市场机制(如内部交流，合同、标准、预算、回报和奖惩等)，以便在市场信息受到限制的情况下来促进资源决策和分配。对关联交易的利用已经成为集团公司实现其发展战略与经营策略的必备手段。
(六)母公司职能双重化
在集团公司这样一个以产权关系为纽带的企业集团中，母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于简单的商品经营。它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以产权关系为基础，从事资本经营和管理，推动其下属子公司的商品经营，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现股东价值最大化目标。
二、当前集团公司财务管理存在的问题
随着国有企业改革的深入，集团企业受市场、战略因素的驱动，以资本运营为纽带的关系逐渐增强。但是目前我国集团企业在财务管理方面问题还比较突出，集总部功能建设亟待进一步加强。
(一)母公司空心化
在上世纪90年代国有企业的大批上市，一般是分拆子公司上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司再上市，如此循环往复，导致股权结构复杂，管理的宽度过大和母公司空心化。在大型企业集团，管理链较长，管理级次较多，位于金字塔顶端的总部，基本上为战略管控型，一级子集团为具体经营型。可以肯定地说，几乎所有的大集团母公司都面临着空心化的问题。
(二)效率低下。财务监控形同虚设
在一般企业里，股东与董事会，董事会与经理层之间有委托关系；在集团公司，集团公司的所有者与经营者之间存在典型的委托关系，而集团内层层的控股关系使得集团公司的经营者与子公司、分公司的经营者之间存在着复杂多重的委托关系。这种多重委托关系往往使委托人与人之间目标不一致，信息不对称，委托人对人监控困难。
(三)母公司对子公司财务决策的过度干预
与前面所说的不同，某些集团公司为了防止子公司的行为偏离整个集团利益，对子公司实施集权式控制，过度干预子公司财务活动。从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是最高决策机构，经理层拥有独立的经营权，集团公司对子公司的控制须通过子公司的股东大会和董事会来实现。但在实际中，股权集中现象严重；总公司对子公司的财务决策越权控制。
(四)集团预算制度虚设或不健全
母公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。目前，我国大多数集团公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造：重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍集团公司长久战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。
三、两个国外公司财务管理的案例
美国杨森制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式，如图1所示。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
Motorola公司的财务管理模式是一个三级的集中财务管理模式，如图2所示。
Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资，融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作，各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
近年来，大型企业开始在海外H股和N股上市。财务集中管理模式也开始在国内通行，中石化、中国移动，金鹰国际，武钢集团、中国铝业均采用财务集中管
理模式。
四、集团公司财务控制模式应考虑的因素
总的说来，在任何一种情况下集团公司都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”或“有分权的控制”这一原则。因此，控制问题成为集团公司财务管理的一个重要问题，总结国内外集团公司经验，在选择集权与分权时主要考虑这样一些因素：
(一)集团公司的发展战略
处于扩张战略阶段，应积极鼓励分子公司开拓外部市场，分权程度就应该大一些；实施稳定型战略时，投融资权利必须从严把握，日常经营适当放开；实施紧缩战略时，必须强调高度集权。
(二)成员企业对母公司财务战略影响的重要程度
对于那些有重要影响的成员企业，集团公司总部必须保持高度集中的控制权与管理权，即使是部分分权也必须限于集权的结构框架之内；反之，可采用分权型的管理体制。
(三)成本和效益
在成本和效益方面，集权与分权都各有利弊，“两利相比取其重，两害相比取其轻”，在确定集权与分权的程度时，主要依靠管理人员的主观判断。
(四)企业文化
集团公司财务体制的集权与分权在一定程度上受公司传统文化的影响。
五、集团公司财务集中管理模式的构建
针对目前我国集团公司财务管理的现状，笔者认为目前我国集团公司适合选择财务集中管理模式。
(一)构建垂直财务管理架构
财务集中管理首先体现在财务组织架构上，集团公司必须实行垂直管理架构，建立统一领导、自上而下的垂直财务管理体系，实现财务相对独立。垂直管理是业务职能报告垂直管理，财务相对独立是指人事管理、业绩考核相对独立。以集团公司总部财务部为财务管理中心，对所属各分子公司财务处、各分公司所属分厂，车间等各级财务管理层实行逐级管理。
(二)建立相对集中的资金管理模式
资金管理是集团公司财务管理的中心，建立相对集中的资金管理模式是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应。企业集团财务集中管理必须从资金管理入手，强化“现金至尊”的概念，对银行账户实行“收支两条线，资本性支出与生产经营性支出分开”的账户管理模式，收入户归集团公司总部管理，支出户按照预算下拨资金。
(三)统一会计核算政策
会计核算是一个企业财务管理的基础工作，财务管理水平的提高依赖于准确、及时、高质量的会计信息。为了全面反映集团公司各成员单位生产经营成果，同时对各企业间的生产消耗、盈利贡献进行有益的分析对比，集团公司必须实行统一的会计核算制度，统一会计核算口径，统一会计指标口径。
(四)推行全面预算管理制度
全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明，它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。财务管理最重要的职能就是计划和控制，计划是控制的依据，控制是执行计划的手段。在西方企业管理实践中被广为推崇的全面预算管理方法很值得学习与推广，尤其是集团公司，为了公司的整体目标，必须尽快建立全面预算制度，可以说推行全面预算管理制度，是使集团公司对各成员企业的财务收支情况做到事前控制、事后监督的必要举措。
推行全面预算管理制度必须做好如下几项工作：一是明确预算对象，即集团公司为一级预算单位，各成员企业为二级预算单位；二是明确规定预算内容。集团本部以投资预算和现金预算为主，下属成员企业预算采用全面预算，包括生产、销售、现金流量，费用预算；三是规定严格的预算程序，预算的编制、审核，预算的跟踪与控制，决算管理及审定都要有明确的期限和责任。预算一经确定，一般不再调整，在实施中严格按照预算执行，做好监控分析，实施考核、奖惩。
(五)优化业绩考核体系
母公司在采用年薪制、股权，期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考核体系，约束经营者行为，防止人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核必须要与集团总体战略相挂钩。
集团公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。
(六)建立财务信息一体化系统
无论是资金控制，预算管理、财务监督，还是业绩评价，都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统，为集团财务治理提供以下保障：一是能够有效降低集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力，例如，在资金控制上，一体化的财务信息系统能够实时了解各企业现金流入和流出，及时监督资金运作的合法性和效益性；三是一体化的财务信息系统能够降低下属企业会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩。
(七)实施资源整合
集团公司普遍存在着资源利用效率低下、闲置浪费严重的问题，利润的绝大部分来自于为数不多的几种产品；涉足行业广；同行业股权分散，产业集中度低；规模效应，协同效应未充分发挥。
集团公司在资源整合中应采取强有力的措施，挖掘内部潜力，充分调动内部各种资源：整合资本资源，优化股权结构；优化资源配置，拓展利润增长空间；充分发挥一级子公司的运作管理功能，利用专业化优势，实现采购、营销、研发、资金的集中化管理；剥离或外包非核心资产或非核心业务。
(八)加强审计监督
集团公司应开展多种形式的审计，把外部审计和内部审计、全面审计和专项审计、事前审计与事后审计结合起来，形成一个全方位的审计体系。为确保集团公司整体目标的顺利实现，特别是集团公司应建立内部审计制度，设立审计部。一方面使内部审计工作制度化、规范化，经常化，另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。