“杂家”蒋岚

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第一次见到蒋岚,是在2009年6月的圣彼得堡,参加2008年―2009年沃尔沃环球帆船赛的最终颁奖典礼。在涅瓦河的落日中,她的身形略显单薄,友善,阳光,比想象中年轻,很难将其与传说中那个强有力的沃尔沃中国创业元老联系起来。

她1996年加入沃尔沃公司,1999年至2002年任沃尔沃建筑设备上海代表处首席代表。2002年至2005年,她担任沃尔沃建筑设备亚洲区市场营销和品牌管理总监。2006年后任沃尔沃(中国)投资有限公司副总裁。同时她还担任沃尔沃集团亚太区集团传讯任务组主席。

我是从瑞典的哥德堡来到圣彼得堡的。在哥德堡的沃尔沃集团总部,我专访了沃尔沃集团首席执行官雷夫•约翰森。这些都有赖蒋岚和她的同事们细心周到的安排。

一年多后再次见到蒋岚。她仍然负责传讯与品牌事务,但已经有了一个新的身份―沃尔沃建筑设备(中国)有限公司董事长。问她在新的位置上有什么感受、有什么打算,她笑着说,可能中国人更在乎“董事长”这样的职位,实际上,她并没有感受到什么太大的变化。

她问我,为什么要做《锦绣》?《锦绣》是什么定位?我简而言之,说这是一本商业人文杂志,它的DNA是双螺旋的,关注商业生活与自然环境、文化环境的关系,就是商业地理大发现。她又问:其实还是商业的更多一点?―这么多年来,她主要就是跟商业、财经类的媒体打交道,我心想,她是不是更看重那些商业媒体的采访呢?

“怎么说呢?”我有些犹豫,“算是商业地理大发现,商业与人文,很难截然分开吧。我们希望去发现商业社会中的人性和善的力量,而不是把商业仅仅看做生意。我觉得商业更是一种文明。”

蒋岚很是痛快的认同了我:“对的,这话我挺同意,是这么回事。经商到最后,实际上就是经营文化了。”

她说,每一个国家的企业都有自己的特性,原来更多是从人的角度、人性的角度来考虑这种特性,没有挖掘更深层的原因:他们为什么成为这样的人?企业为什么成了这样的企业?不同地域的商业活动有着鲜明的特色与差异,其实很有意思,太值得探索了。

我将她的这番话,视为对《锦绣》定位的最佳解读。

Q&A:

你加入沃尔沃之后,这家公司在多大程度上改变了你?

改变了很多。最大的改变,就是让我能够看到自己的潜能。一个人的潜能是靠挖掘的,或者说是靠外在环境的逼迫。“逼迫”这个词可能有点不对,但就是这个意思。有句话说,井没压力不出油,人无压力轻飘飘,我觉得我进了沃尔沃以后,对这句话才有了真正的体会。我的角色在不断地转换,基本是两三年就变一个。新的场景、新的角色对我会有新的要求,比如说做首代的时候有首代的要求,要考虑怎样打理好一个组织架构。在上海建立独资企业的时候,要跟上家、下家各个相关方谈好,比如政府层面,比如开发商,要考虑怎么跟人家去谈地。然后是怎么去招聘,怎么找到合适的人来做好我们这件事,什么时候进,怎么谈价钱,这都是很有意思的,也很磨练我。

我觉得我挺幸运的。我一直特别推崇五星级酒店的培训流程。他们对员工的培训非常严谨,要做到经理级的位置,一定是酒店的各个工种都要做过,甚至连洗衣、端盘子、前台、大堂都要做过,只有这样,你才能对这个酒店有全面的了解,你才能运筹帷幄,管理好这个酒店。这是非常经典的。我自己在沃尔沃这十几年,也像是在经受这种酒店培训一样,每一次角色转换,都是一个新的学习过程,也是提高自己能力的契机。这些是我非常看重的,而且也确实有成绩表现出来。

十几年来,最让你骄傲的事情有哪些?

让我最骄傲的是两件事情。一件就是在上海成立的独资企业,当时是前无古人,我们是第一家独资企业,而且还是在上海,是在我百般坚持之下才放在上海,当时就是从品牌的角度来考虑的。沃尔沃建筑设备今天之所以做得这么好,也是因为当初这个基础打得好。第二个就是山东临工的合资。对山东临工的投入,我们花了两年的时间,当时就是我和我的老板一起把这个项目谈下来。最后我们成为第一个收购中国工程机械企业的外资企业。我们想把我们和山东临工的合作打造成业内的典范和标准。当然,不可能所有事情都一帆风顺,但至少现在我还是非常满意的。我在沃尔沃建筑设备10年,留下这两个脚印,真的是挺开心的事。

后来为什么让你负责品牌和公共关系呢?

负责整个集团层面的品牌和公共关系,还是在2006年以后。原因很简单,从沃尔沃集团的角度来讲,当时进入中国也有十几年了,和1992年刚进入中国的时候相比,发展战略肯定是不同的。进来的项目越来越多了,企业越来越多了,员工队伍也壮大了,1992年只有二十几个人,现在是四五千人,完全不一样了。所以我们更多的会考虑怎样形成合力,怎样资源共享,怎样提高效率,然后在实力上来一个新的突破。如果没有一个完整的沃尔沃体系或者是沃尔沃平台,就很难更好地向前拓展。就像那些民营企业,打江山容易,但是保江山就难,这个时候需要大家齐心协力,把所有的利益点都最大化地发挥出来才可以。在这个阶段,品牌建设是一个非常重要的工作。所以我的角色有一个转换,由原来只专注于沃尔沃建筑设备,到关注整个集团旗下在中国所有品牌的发展,以及与各个利益相关方的沟通,比如说瑞典驻华使馆,比如说中国商务部等等。另外还有大项目追踪、中国战略研究等等,也都在做。

有很多棘手的事吧?

有啊,山东临工。国内的企业一直以来都是很重视产品,很重视生产,然后慢慢看到它有一定的变化,开始重视销售,但是怎么卖,怎么做品牌,说老实话,现在很多国内企业,还是很落后。品牌是一个非常复杂的工作,不是说你在央视上做一个广告―或者说是在世界杯上做个翻牌广告―就是做品牌了,那个冲击力或许很大,但是后续怎么办?品牌的最终目的,是要帮你在和客户所有的接触点上都有一个提高,比如客户来买你的东西,销售人员怎么跟他做交流,也是具有品牌意义的。简单的模仿和拷贝是要不得的。

山东临工一开始也有这样的问题,能够看得出来,尤其是销售部门有这样的感觉:他们会觉得现在可松口气了,我们是沃尔沃集团的成员公司了,现在出去卖设备就可以打出沃尔沃的牌子了,我是沃尔沃的,技术如何如何,你买我的就放心吧。

这肯定是不行的,有很大的问题。我们认为,山东临工本身就是中国名牌,山东临工要为自己的品牌骄傲,在推广和宣传方面,要围绕山东临工来打造自己的品牌平台,而不仅仅只是单纯地借用沃尔沃的牌子。在和山东临工的合作中,我们从2008年就开始谈品牌的重要性,一直在推动这一工作,我上个星期还在跟他们开会。我特别的欣慰,因为第一次跟他们讲的时候,很少有人能够针对品牌说出什么来。这一次就不同了,他们把品牌纳入到了整个山东临工的战略规划,从高级管理层到下面的销售团队,都已经意识到,未来的竞争可能不一定都在产品上,说老实话,真的,你有的技术我也可以买得到,你比别人好在哪儿?能好多少?更多的价值还是来自品牌的内涵,整个公司给人的信任感或者是好感,才是支撑这个公司运作下去的关键。他们意识到这一点,我还是蛮高兴的。

能否总结一下,在跨国公司做品牌工作,应该具备什么素质?

人和人不一样吧。首先你必须得有一个开放的头脑,能够海纳百川。然后你不能闭门造车,你要知道外面发生了什么变化,要知道现在流行什么。我甚至都听90后的音乐,看80后的书,这样能让我知道员工都在关心什么,客户都在关心什么。你一定要知道,才能做得好。另外要学会忍受孤独,要能够坚持,因为品牌是一个长期培养的过程,它有后滞性,不是你推出来马上就能看到效果。沃尔沃做了八十几年,才打造成到今天这个地位。而品牌做到一定的程度,你可能就会成为这个行业的引领者,前面没有参照,但你还是要往前走,这时候你就要敢于冒风险,要承担。

你希望沃尔沃在人们心中是一个什么样的形象?

一个历史长久的公司,会给人带来一种古板、保守等等联想,但是我希望沃尔沃给人的感觉是有朝气的,不断进取的,同时也是有亲和力的。另外,它应该是一个勇于承担、负责任的企业。

这是你理想中的好公司的样子吗?

我理想中的好公司也应该这样,但是还应该再加上几点:一,它要能够不断创新;二,它要在行业里起到表率的作用,是一个领导者;三,它要有很强的盈利能力。另外,一个好的公司,一定会有一个很强的领导力,我印象中的好公司都是这样的。

但是像沃尔沃这样的重工企业,转弯半径太大,创新是有风险的。

创新不是说要随波逐流,不是别人说要创新了你才跟着说创新。一个公司能长久发展下去,尤其历史比较久远的公司,它一定是不断创新的公司,可能原来不是这样的叫法而已,但是这个概念一定是在公司里面根深蒂固了,从某种程度来说,从公司建立第一天,这个目标就已经确定了。比如沃尔沃说要打造世界上最安全的车,这就是一个创新的概念,只不过在每一个历史阶段,都用不同的词汇来表达这个理念,比如说研发,比如说科技引领,这些词汇都有创新的含义。

沃尔沃在这方面一直投入非常大,我们每年盈利的5%左右都投入在研发上面,也有很多的实例来体现。比如我们的混合动力发动机已经是第四代了,而很多人还在刚刚接触混合发动机。不同于汽油发动机与电动机双混动力模式,沃尔沃混合动力车采用柴油发动机和电力混合动力模式。这是我们最大的技术储备。我们从上世纪七十年代就开始做,如果没有一个长期的积累,不可能有今天的成就。

瑞典公司在这方面做得都特别好,不仅是沃尔沃。

这也是源自它的地缘压力,我不是说吗―人的改变是源自外部刺激,一个国家的改变也往往如此。瑞典国土狭小,全国人口还抵不上我们的某个省、某个市,所以瑞典人有较强的危机意识和创新思维,他们知道自己必须要走出国门,走到更大的欧洲市场、全球市场上去,所以他们就一定要比别人做得好,一定要走在别人前面,以技术换资源、换市场。是压力造就了瑞典领先的科技创新能力。

在你们公司当中,提拔是怎么决定的?本土精英和那些瑞典来的人,谁更容易得到提拔?

沃尔沃公司文化本身,就是一种非常多元的文化。公司越做越大,越来越国际化,就要对各个市场有了解,对各个民族有了解,所以我们很提倡种族上的融合,让更多国家的人在一起工作。也不存在对女性的歧视,我自己就是一个代表,高管里面女性占的比例也不低,一些部门还有一个传统,像财务、人事等部门的高管,都是女性为主的。而且我们中国人的这种实力―或者说是能力―也是被总部看好的,我们这边有一个中国的高管,已经做到沃尔沃建筑设备全球的董事,是非常高的一个职位,这就是一个认可吧。

沃尔沃的公司文化中最核心的还是以人为本。比如说对个体的尊重。我们的上下级关系是一种很融洽的关系,而不是说上行下效,不是领导发指令、下面要执行这样简单。即便我发指令,也是要下面认可才好,而任何人都可以提出反驳意见。比如我们CEO访华,想见见中国团队,我帮他安排,大家一起开大会,根本就没有事先安排,大家就自动向CEO直接发问了,CEO则一一回答问题。我们就是这样一种很公开、公平的文化。

那你在工作中也很温柔了?

我可不是,我可厉害了。我是挺强势的。我觉得人可能都有两面吧,你再否认也是这样的,你自己还没有看到另一个自己。不是说要“两面派”,而是人可能都有自身条件互补的东西,不同的环境里面要有不同的身份出现。你制订一个东西,你的团队必须要有执行力。所有和我接触的人、和我合作的人都知道,我要求非常高,我自己肯定也有强迫症(笑)。但是具体到管理细节,像人家说的,我不会拘泥于那些小节,比如9点钟一定要打卡,或者你加班比较多,今天没来,今天在家休息一天,我也是OK的,你只要看邮件,有事找你你能接电话,这样我是能容忍的。所以他们有时候觉得我挺不一样的。但是如果说到最后一天了,东西还没到,或者到了质量还不高,我会很不开心,我也会很明确地讲,这个不行,要怎么做,熬到多晚都要做。大家知道我是这样的,那就会在做事的时候,加倍认真,加倍小心。

你的知识结构是什么样的?

杂家了,好杂。学校读的那些东西基本用不上。对中国的教育我挺有看法的,因为自己也是学教育的嘛。我觉得学校首先要教会大家怎么学习,怎么为自己丰富知识。国外的教育,更多的是教给学生学习的方法、寻找知识的方法,从兴趣出发,然后去接纳,而中国更多的是填鸭式教育。我更多的知识,还是来自在我从学校出来后自己看的东西。我比较喜欢看书,但是很少在网上看书,我觉得一定要闻到墨香,看书才会开心。最喜欢在书店里走走。到一个地方出差,有空我就会去那里的书店。另外,这种后天的知识积累,也包括跟不同层次的人的交流。比如跟记者聊天,就能学到很多东西,记者是典型的杂家,什么都要知道一点。

我觉得记者多数都很肤浅。

也不一定。当然也经常跟一些专业人士去聊,有些问题想不明白,聊一聊可能就聊出来了。所以我比较杂,可能什么都知道一点,但是了解得都不深刻。我希望等我退休以后,找一个自己特喜欢的领域慢慢研究。