新东方:一切皆有标准

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管理杠杆

通过将人才、运营、内容三大部分内容树立管理标准，并以初心作为价值成长的尺码，最终逆势而上，完成自我的救赎与重生。

中国范式

极致的“透明化”管理，为中国教育行业从人才到组织再到运营，提供了一个标杆性的借鉴价值。

从夫妻创业，甚至是“老妈把关”的家族式管理，到引进“海龟”，像一个真正的企业那样逐步建立现代企业制度，乃至到美国纽约交易所上市，成为“透明”的公众教育公司，新东方的管理与新东方的发展紧密相连。

随着国内教育行业的不断升温，教育创业项目如雨后春笋般出现。大量由资本托起的教育项目，因为各类管理问题很快被市场淘汰，如何做好一个教育培训类项目的管理？国内教育巨头新东方是一个值得借鉴的例子。

8月，新东方公开了2016年财报：其总净营收为14.78亿美元，同比增长18.6%；净利润2.42亿美元，同比增长15.8%；学员总数为364.51万人次，同比增长25.8%，新东方在这个财年迎来了招生、营收和利润的齐涨。新东方是如何做管理，让自己的业绩不断向好的？

三道标准

新东方究竟是一所学校、一个教育机构，还是一所以赢利为主要目的的公司、企业？这是个众说纷纭的问题。但有一点或许是公认的，就是新东方的管理理念、管理制度、管理方法等，早已超越了一般学校的管理，是一家用美国上市公司标准衡量的“准透明机构”。新东方通过树立人才、运营、内容的三道标准，将公司像流水一样经营起来。

人才管理标准

《民办教育促进法》出台后，中国教育培训市场迅速升温，培训机构数量也快速增加，为抢占高素质的师资团队，新东方制定了一整套遴选管理机制。

除了较高的专业要求外，新东方别出心裁实行“试听制”和“打分制”。到新东方应聘的教师，前后要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还要通过“试讲”，由学员打分，不及格者，只能出局。由此，在教师遴选上，已经形成一条不成文的要求，即任课教师上课时必须旁征博引，善于“抖包袱”，调动课堂气氛，不然很难通过学生这一关。正是这一要求，使得新东方在实践中形成了独特的教学风格―在一片欢笑声中灌输大量知识。

尊重教师、提高待遇，是新东方汇聚大批优秀教师的基础。在新东方，教师是至关重要的核心资源。俞敏洪认为，只有教师富了，他们才能安心教书、传授知识，学生才能受益更多。因此，新东方教师的高收入，深受同行乐道。在新东方，主力教师年薪百万元并不新鲜。同时，新东方还在股权上有所安排。资料显示，除核心团队拥有股权外，还有400多名员工持有公司股份。

名师效应显而易见。一是名师汇聚，各显神通，为新东方带来了多元化的教学风格，提升了教学质量。同时，受尊重和高收入激发了教师的主观能动性，他们做了大量工作来研究试题，使之规范化，大大提升了考试通过率。二是名师效应使得新东方在学员中树立了良好的口碑，大幅降低了营销宣传费用。

内容管理标准

由于教育提供的服务是无形产品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之标准化，并且有效地快速复制，那么经营必将陷入困境。

培训内容上，新东方除早期推出的托福、GRE等业务外，又先后向考研英语、四六级、职业认证、IT认证等产品拓展，表面上看相关性不大，但这些培训项目都有一个共性：都可以通过考试结果来验证培训效果。一切以通过考试为目标，使得培训具备标准化的基础。

为此，新东方推出标准教材和教案。其中首推俞敏洪编写的《GRE词汇精选》，该书被出国人士称为“红宝书”。同时，新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》《新托福考试官方指南》等教材。另外，新东方还撰写了《新概念英语标准教案》《雅思写作标准教案》《考研模板标准教案》等教案。标准化的教材和教案，不仅提升了新东方的教学水平，而且拓宽了营业收入，也为新教师的快速成长提供了有利的条件。

另外，针对不同老师不同教育风格的客观现实，新东方强调教学技能的标准化。为此，新东方从剑桥ESOL考试中心引进六级师资培训体系，只有通过第一、二级培训的教师，才能成为符合新东方标准的教师，从而传达出相似的新东方味道。

运营管理标准

成功的模式如果不能复制，那仅能成为一个个例。为此，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成一个统一的统筹管理中心，把下属的分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校。

为了复制总部商业模式的精髓，新东方在总部与分校之间打造了一套IT系统。在该系统下，总部能将管理延伸到分校的每一位老师、每一间教室、每一堂课，而分校又能够分享总部的后台支持。这让新东方的业务复制变得高效而有序。

在标准化支持下，新东方的连锁经营稳步推进。自2000年在广州和上海开设分校开始，到2016财年末，新东方在全国的学校数量为66所，学习中心总数为748个，同比增加24个。

不过，与多数教育企业连锁经营采取“直营+加盟”形式不同，新东方旗下分校均为直营店。在俞敏洪看来，直营连锁虽然对扩张速度有所抑制，但更容易控制风险，更容易实现规模扩张与师资力量之间的匹配，同时，教学质量可以得到有效控制。

一颗初心的丢与拾

在这三道管理标准的保驾护航下，新东方在教育培训这一块上，顺风顺水地做了七八年，直至2014年。在这一年，互联网思维的大火烧到了内容产业这一领域。与互联网免费思维不同的是，教育行业从诞生起就是直接向用户收费的模式。而新东方作为国内教育培训行业的老大，每年十多亿美元的营收，自然很容易经常成为被颠覆的假想对象，几乎每个打着颠覆式创新的互联网教育公司都会拿着新东方来对标。

新东方也被互联网浩大的声势乱了阵脚，最典型的表现之一就是俞敏洪那段时间经常在各种公开场合吐槽对新东方的不安全感。新东方2014年、2015年连续出现业绩溃败，公司上下对核心发展方向没有达成一致，士气不振、人员大量流失。

在表面上，新东方的困境似乎是互联网的趋势所造成的，其实更深层的原因是新东方以教育为初心的跌倒。

原来新东方的考核机制是只考核校长的收入和利润，即一年有多少收入、多少利润就拿对应的多少奖金。为了收入和利润，校长们就拼命把收入的任务往下压，下面的人为了完成任务，就拼命地开教学点。但新东方赖以成名的产品、内容和质量以及老师素质不断被忽视。最后的结果是新东方教学点变多，收入增长，但这都是竭泽而渔。2014-2015年，新东方开始增长乏力，利润被大幅度吃掉。

为了扭转颓势，俞敏洪开始强行要求对校长们的收入利润的考核，全部改成对教学产品、教学质量、老师素质、客户推荐率以及内部文化氛围的考核。这样的变革目的只有一个：那就是要求所有人将注意力集中在教学产品、教学系统、教学服务和教学质量上面来。

2016年，不断强调质量的新东方再一次找回初心，开始重新崛起，收入和利润都增长了20%以上，股价也翻了一番。9月7日，新东方赴美上市十周年。新东方的标志性人物俞敏洪宣布不再担任公司CEO，台上侃侃而谈的俞敏洪不再像前两年那么焦虑，而是彻底扭转了颓势恢复了信心。在流水式的管理和重拾初心的背景下，这位创始人相信新东方能走得更远。