浅议预算管理与价值管理融合有效性的提升

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摘要：随着市场经济的快速发展，对企业综合管理水平也提出更高的要求。以国有大型企业为例，其在过去发展中多表现出重价值管理，而轻预算管理的现状，且未将二者进行有效融合，极大程度上制约企业综合效益的提升。通过实践研究发现，将EVA价值管理体系引入到企业中，有利于的企业经营管理战略目标的实现。本文将对EVA价值管理体系的相关概述、价值管理与预算管理的意义以及二者融合的相关建议进行探析。

关键词：价值管理；预算管理；央企；融合

作为当前大多国有企业引入的价值管理模式之一，EVA价值管理体系强调央企在发展中，需将投入更多集中在科技创新方面，并做好投资风险控制以及投资冲动的遏制工作。而该目标的实现很大程度取决于预算管理的融入，其能够根据企业发展战略完成资源合理配置过程，对央企盈利水平、管理水平的提升发挥不可替代的作用。因此本文对价值管理、预算管理二者的融合研究，具有十分重要的意义。

一、EVA价值管理体系的相关概述

所谓EVA，其实质将企业经营活动中的所有成本考虑其中，这样将各要素成本从企业创造的价值中扣除后，盈余部分便为企业真正财富。在EVA价值管理体系中，要求以股东经济增加值作为指标，对企业经营绩效进行衡量，强调兼顾短期利益、长期利益。国内对于该价值体系的运用以青岛啤酒为先锋，随后较多如宝钢、华为等都利用其作为业绩考核标准。从EVA特征看，集中表现在对资本费用的重视层面，其对所有资本成本进行分析，企业在不同时期内创造的价值都可通过EVA表现出来。假定在同一时期内，与整个行业投资回报水平相比，企业创造的回报水平过低，便意味股东将对企业失去兴趣，只有保证与资本的成本诉求比较，税后营运利润超出其许多，才说明企业达到“赚钱”的目标。该价值体系能够适用于股东资本，同样也可用于国有资本方面。因此，将该价值体系引入到企业中，通过价值管理、预算管理的有效融合，是保证国有企业经营管理水平提高的关键所在[1]。

二、价值管理与预算管理融合的意义分析

关于价值管理，其应用下并非完全否定预算管理，更侧重于通过经营绩效考核体系的重组，并采取战略评价措施，将具体战略评价融入到企业短板管理、全员考核、预算以及发展战略中，若从央企角度看，其在引入价值管理后，能够在绩效考核、战略制定中采用双重标准。对于预算管理，其强调对企业所有精英管理活动涉及的价值进行分析，强调内部与外部的结合，保证在绩效考评、风险管理、资源配置以及投资规划等各方面，都可紧密衔接经济价值，实现价值最大化目标。由此可见，二者在很多方面可相互融合，最终目的都在于满足企业利润追求要求。二者融合的意义具体表现在以下几方面。

（一）合理配置企业资源

在实际融合价值管理、预算管理过程中，本身强调价值增值在利用盈利能力表现的同时，还需利用资本使用效率进行表示。通过预算管理工作的开展，可将有利于价值增值目标实现的要素挖掘出来，在此基础上量化该要素，将其具体置于各项活动中。同时在考评与分析业绩指标中，所选取的业绩指标都关联价值活动，这样仅需对这些关键指标做好配置工作，便可满足增值要求。现行企业发展中，为使增值目标得以实现，需保证内部与外部活动都能被重视起来，尽可能做到部门间的协同，这样才可满足增值要求[2]。

（二）预算编制水平的提高

将价值管理融入到预算管理活动中，强调在对预算财务指标关注的基础上，对企业一切经营活动就进行考虑，判断各经营管理活动中是否能够与价值增值要求相吻合，充分分析企业中非财务因素如业务流程、人力资源以及战略目标是否合理等。这样预算管理在吸收这些内容的基础上，管理广度、深度都可得以扩大。而且信息传递中，更具透明性特征，有利于预算准确性的提高[3]。

（三）绩效考核管理体系完善

价值管理、预算二者进行融合中，强调进行绩效考核体系的构建。具体构建中，整个绩效评价指标都将围绕EVA开展，这样所有经营管理活动也都需依据EVA增长进行改善，如在经营决策方面，一般需考虑到资本成本以及资本占用水平等因素，再如业绩方面，各部门与各岗位业绩都需紧密结合EVA。这种方式下，企业所有部门与员工都会树立起一定的成本意识，对于企业投资机会、企业无效资产等给予更多的关注。同时，EVA引入后要求做好EVA奖金库的构建，其强调管理人员的回报完全与EVA的创造成正比，激励作用极为明显。需注意的是尽管EVA的应用优势较为明显，但也存在一定的局限性，尤其在评价指标上表现较为明显，其仅对经济效益有无情况进行判断，不会对经济效益高低判断。所以实际应用中，应考虑将相关的非财务指标引入其中，如平衡计分卡等，这样可使EVA考核评价的作用充分发挥出来[4]。

三、提升预算与价值管理融合有效性的建议

（一）基于价值管理的预算管控工作

预算管控工作中，价值管理的引入本身带来新的管理维度，所以可以价值管理作为依托，推动预算管控水平进一步提高。具体策略主要表现在：第一，通过就价值管理的推进，使预算管控工作得以优化，分析与价值管理相关的指标如预付款项、应收款项、投资支出、债务规模以及成本费用等，在此基础上采取预算控制措施。同时，应注意以产品投入与产出为出发点，判断企业各部门、各环境中的产出与投入情况，利用相应的指标对其进行约束，保证将资源浪费可能性控制到最低。第二，在价值管理引入的基础上，可考虑将经营管理、预算管理进行融合。如企业中的经营业务，都需保证与预算管理保持关联，并利用预算管理对与EVA相关的如项目建设、资本运作以及投资决策等进行控制，使经济增加值被重视起来，进而推动企业的长远发展[5]。

（二）基于EVA目标的成本管理

成本管理工作的开展，强调将现代先进的成本管理理念融入其中，做好全过程、全要素以及全员成本管理工作。且注意成本管理需将财务管理作为核心，在管理活动中不不断对EVA价值驱动因素进行挖掘，这样在成本管理中将有具体的切入点。同时，在成本管理工作中，应避免将其局限在生产环节，其他如设计阶段、售后保障阶段都需做好成本管理工作，保证EVA价值增值目标得以实现[6]。

（三）财务管理活动的有效开展

财务管理有效性是决定价值管理、预算管理能否有效融合的关键性因素。在开展财务管理工作中，应注意将现金流作为管理核心，采取统一管理与调配资金的方式，使各经营管理活动的开展有相应的资金作为保障。同时，实际就对资金进行预算管理中，需保证以预算为依据完成现金支付工作，并注意对资金流向进行关注，确保资金使用中不会带来资金风险问题。另外，财务管理工作中还需对应收账款、存货等给予足够的关注，如在应收账款方面，若管理不善，极易出呆坏账情况，将为企业价值增值目标的实现带来极大影响。除此之外，在融合价值管理、预算管理过程中，也应注意对企业中的各项经济活动进行分析，使经济运行质量得以提高，且注意实时判断资产运营质量，避免有经营风险出现，这样才可使投资者利益得以维护，且国有资产流失问题得以解决[7]。

四、结论

价值管理、预算管理二者的有效融合是提升央企综合效益的重要途径。实际进行融合过程中，应正确认识价值管理、预算管理的基本内涵，确保二者融合的优势充分发挥出来，并注意在具体融合过程中采取相应的策略，包括以价值管理为基础的预算管控工作、以EVA目标为依据的成本管理工作以及财务管理活动的开展等，保证二者能够有效融合，对促进企业持续稳定发展将起到明显作用。

参考文献：

[1]梁杰，蒋云.论EVA价值管理与传统利润预算模式的融合原则[J]. 商场现代化，2011（09）：26-27.

[2]徐晔彪.基于EVA的汽车制造企业价值创造机理、路径及评价研究[D].武汉理工大学，2014.

[3]吕晓华.中国特色社会主义国有资产监管理论的形成与发展[D].武汉大学，2012.

[4]黄河.EVA业绩评价模式下业财融合协同工作模式对企业价值管理的重要性[J].财经界（学术版），2015（19）：155-157.

[5]李保东.基于EVA考核模式下的企业财务价值管理研究[D].湖北工业大学，2015.

[6]彭翰.基于价值链的企业集团全面预算管理体系构建[D].合肥工业大学，2009.

[7]王琳.基于经济增加值（EVA）的企业价值管理研究[D].东北财经大学，2012.

（作者单位：中国航空动力机械研究所）