供电所“三步一法”管理模式的探索与实践
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摘要：供电所作为供电企业的一份子，是面向广大电力客户的窗口服务单位。本文分析了当前供电所管理中存在问题，并从目标搭建，行动追踪，事件管理三个步骤，以看板管理法为驱动，有效厘清供电所指标管控和提升整体运作思路，为供电所管理新模式的孵化提供了蓝本。
提升管理水平是企业发展永恒的主题，是决定企业综合实力的重要表现，而供电所作为供电企业中重要的一分子，服务着各行各业和千家万户，维护企业的正常经营和运作，供电所管理水平的高低直接决定着企业整体水平和品牌服务形象。随着国家电网“三集五大”体系的全面建成以及“大所制”常态化运作，急需对以往的供电所管理转化升级，本文在深入诊断分析当前供电所管理中所存在问题的基础上，就供电所“三步一法”模式进行了探索和实践。
一、供电所管理中的普遍问题
综合管理系统性不强。供电所地域分布较为分散，与本部管理部门存在空间上的距离导致管理发展不平衡，对工作任务重总结，轻过程，缺乏培训、检查指导[1]。
责任目标体系不健全。供电所对上级布置的各项任务存在布置一项、做一项，缺乏对任务重点的梳理和分析，任务落实不能做到有的放矢。
综合管理系统性不强。由于历史原因，供电所员工队伍素质相对偏低，存在结构性缺员，导致员工主动意识、竞争意识、规范意识不足，工作效率低下、质量不足。
二、“三步一法”管理模式框架
“三步”：第一步：以指标为切入点，实现指标到管理目标关系转换，并实现供电所目标管理多层级分解;第二步：以目标管理为统领，建立“管理目标工作计划工作方法事件管理绩效输出”工作流程，实现班组管理行动固化;第三步：以管理行动为前提，每月对未完成指标形成管理事件开展专项攻关。
“一法”：即“看板管理法”，通过系统导入实现供电所指标管控和提升“三个步骤”全过程可视化揭示，让供电所指标管控和提升全员参与、全员监督、全过程揭示。
图1 供电所“三步一法”管理模式框架
三、“三步一法”具体实施流程
（一）方案策划
成立专项推进组织。以项目化方式成立专项工作小组，明确职责及推进计划，协调推进。
深度诊断、明确方向。深入供电所现场，开展“听、看、问、拍、思、记”六步诊断，把握供电所现状、管理上存在问题和薄弱环节、掌握员工心声，确保现场问题有效识别、现场员工想法深度挖掘，为管理模式的导入提供方向。
（二）目标搭建
目标对象分类。供电所目标管理分类作为采取指标分类管控原则，将目标分成否决性指标管控、核心的指标管控、一般性的指标管控[2]：
否决性指标管控即一票否决制指标，指标异动影响力大，出现频率低。
核心的指标管控即在日常工作中的弱项指标，不易管控及波动较大。
一般性的指标管控即常规易管控指标。
（三）目标分解
供电所目标管理一共分为三个层级分解，一级目标分解：公司分解到供电所二级目标分解：供电所分解到班组三级目标分解：班组分解到个人（团队）。
一级目标分解：由公司根据总体目标要求，为供电所制定年度目标预期。
二级目标分解：对供电所管理目标根据岗位不同分配到三个班组和五大员，二级目标管理责任主体按规定评价频率开展目标管理达成确认行动。
三级目标分解：将二级责任目标主体分解到具体责任人，责任人按照指标要求开展每天具体工作行动，并按阶段开展个人责任目标完成确认。
四、行动追踪
目标分解行动。供电所管理行动规划以看板作为载体，通过管理看板形式有效实现管理目标拓扑分解行动，通过目标多层级分解，实现管理目标达成人人有指标，事事有责任主体。
计划分解行动。供电所计划分解行动是基于月度管理目标为核心，通过目标形成月度工作计划，并依据月度计划细化分解成每周工作计划。
管理评价行动。管理行动过程控制及提升主要依赖与工作计划有效执行和管理结果评价两个手段，管理结果主要以指标达成为重要评价参考依据，最终实现管理指标持续提升。
五、事件管理
（一）管理行动支撑
按既定周期及频率采集短板指标、团队指标、个人指标完成情况，其具体过程为：建立管理事件档案;组织分析对策;分配管理事件责任主体（个人管理事件和团队管理事件）;建立专项管理事件看板追踪;建立管理事件过程评价;评价结果绩效考核[3]。
短板指标事件锁定：以供电所为责任主体，定期识别供电所短板指标管理的达成状态为依据，提取每月未完成指标，实践开展实现短板指标事件锁定攻关。
共同指标事件锁定：当小团队管理指标未达成时，建立指标事件锁定，并根据提升结果开展自主评价。
个人指标事件锁定：当个人指标未达成时，以班组为推动组织建立个人指标管理事件行动看板开展个人指标达成攻关行动。
管理事件过程监控是“三步一法”指标管控和提升的重要一环，确保管理事件从“编号开始责任主体分析对策对策实施过程检查结果评价”循环分步骤监控，确保管理事件问题解决全过程得到有效监控。
（二）管理评价支撑
作为管理事件闭环管控手段，针对不同管理事件责任主体，建立对应管理事件闭环成效评价小组，每起管理事件完成后都接受成效评价及考核，实现管理事件闭环管理。
图2 供电所事件管理流程
（三）看板驱动
以统一为基础、卓越为目标，通过管理创新展板实现统一企业文化基层站所有形化“塑形”体现，以看板为载体，全盘可视化供电所指标管控和提升关键环节，实现文化从“理念思路实践呈现”整条管理路线呈现，实现管理创新实践文化“植魂”。以“看得见、感受到、用得上”实践思路为路径，以“五统一”企业文化为总统领，系统开展“三步一法”管理模式创建管理创新实践，以务实工作为前提确保统一文化绩效输出目标精准锁定，最终实现统一企业文化引领管理创新落地生根效果[4]。
通过供电所“三步一法”管理模式的试点实践，在改善工作效率、提升指标、优化服务水平等方面取得一定的成效，为全面推广提供了参考。具体表现在以下几个方面：
一是管理导向性更突出。以指标管控为核心，形成了“管理目标管理行动管理事件”的供电所管理链条，在对供电所整体目标体系进行梳理构建的基础上，对重点工作列入管理事件，形成了以问题为导向的工作机制，实现管理流程更减、效率更高。
二是带动了指标提升。通过指标建板管理，实现了“人人看指标、人人比指标、人人管指标”的良好氛围，从而带动了指标的全面提升。
三是树立了良好品牌和服务形象。通过系统诊断识别供电所现有基础管理缺陷，实施优化改造，打造出规范有序的精品一流供电所。
参考文献：
[1] 连衍斌.供电所业绩评价现状、存在问题及对策[J].中国电业（技术版），2014（12）.
[2] 王冬，王磊.企业目标管理的实践与思考[J].现代管理科学，2003（10）.
[3] 王珍.中国企业如何实现全面质量管理探索[J].数字技术与应用，2010 （5）.
[4] 郑凤超.创新督查机制 助力企业发展[J].办公室业务，2014 （13）.