独家原创:浅谈如何加强医院成本控制

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当今社会无论是营利性医院还是非营利性医院，都应实行成本核算，推行成本控制，这是大势所趋。成本控制在医院成本核算中占据着非常重要的地位，本人通过多年来的实际工作中的探索和体会，将医院成本控制的重要性和方法归纳如下：

一、医院成本控制的重要性

1、目前，我国医疗总费用的增长速度极大地超过了国民经济和财政收入的增长速度。卫生经费投入不足，药品价格居高不下，政府、企业、个人已不堪重负。医院及早地转变观念、应试调整、改革创新、与时俱进，建立起与现实形势相适应的医院经营管理体制，直接决定着医院自身的立足和生存，也深深影响着医院发展决策的准确制定、医院综合效益的提高乃至医院今后能否保持高速、健康、持续的发展头。因此树立强烈的成本意识和有效的成本控制成为医院管理中最重要内容。

2、在全社会倡导建立节约型社会的前提下，成本控制成为医院一个永恒的主题。医院成本控制是医院经营管理中的一项重要内容，成本控制不仅是医院适应市场经济的必然趋势，也是加强医院经济管理的重要手段。现代成本管理的内容不仅仅要降低成本，而且在获取最大利益的前提下，相对降低成本支出。成本管理应该是成本效益的管理，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小［1］。

二、成本控制的方法

1、减员增效合理控制人力成本。一方面，为合理配置人力资源，减少冗员成本支出，我院建立起因事设岗、以刚定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，三年一周期，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。另一方面，压缩合并职能科室，原制剂科、设备科、药房合并为药械科，原护理部、感控科合并到医务科，行政后勤人员比例控制在18%左右。

2、多劳多得充分引入激励机制。规划《目标管理责任制标准》，将工作人员100%的效益工资和超劳务奖励作为浮动工资，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量的考核进行浮动工资的分配。逐年扩大超产奖提成比例。将工作人员的个人收入直接与科室超产结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。

3、全成本核算牢固树立成本意识医院经济管理的重点是医疗经费的收支管理，要提高医院经济管理水平，就必须加大对医疗收支的监管力度［2］，将所有开支打入科室成本，包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、3个月内的进修学习费、水电费、洗衣费、维修费、消毒费、清洁费、一次性用品、其它材料费和部分病人欠费等。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，牢固树立成本意识，讲求投入与产出，节约成本蔚然成风。

4、调查论证保证医疗资源利用最大化对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展、人才引进等重大投入，必须由有关科室写出可行性报告，经有关科室负责人会议、院领导班子会议等集体研究讨论后再付诸实施。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。

5、建立优质高效低耗的后勤社会化体系将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会，社会服务医院后勤，医院与物业服务公司签定合约，物业服务公司提供后勤保障，医院负责对这些后勤工作的完成情况，按照合同要求进行监督和质控。水电、车辆维修费用责采取院内定额承包的方式。后勤社会化改革明显减轻了后勤压力，有效制约后勤物资使用中的铺张浪费。

6、招标采购实现质优价廉的物资供应推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。五年来我院通过在招标采购实践中的不断总结和积累，探索出一套可操作性强的招标采购程序。