“创二代”张蕴蓝的“互联网+”转型

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红领集团独创大规模个性化定制模式，成为服装行业乃至传统制造业的一个典型案例。“创二代”张蕴蓝是如何带领传统服装企业完成“互联网+”转型？

随着上世纪80年代创业的一批民营企业家进入退休年龄，他们的子女开始接班成为企业新的掌门人。但很多人怀疑，这些生下来就含着金汤匙的70后、80后接班人，能否像父辈们一样当好企业的掌舵人。然而，红领集团的张蕴蓝不仅顺利接掌企业，而且还创造了传统制造业转型的“红领现象”。

“在新技术的支持下，我们把原来的游戏规则完全打破”，张蕴蓝设置在美国纽约第五大道的公司，现在成了国内同行到美国时必去的“景点”。其独创的大规模个性化定制模式，以及颠覆性的C2M模式，成为服装行业乃至传统制造业的一个典型案例。“创二代”张蕴蓝是如何带领传统服装企业完成“互联网+”转型？

接班

26岁那年，张蕴蓝没想过要接班。2005年，张蕴蓝留学回国后，在上海一家外企找了份工作。然而，父亲专程找到她，希望她接班。

其实，父亲张也一直反对把红领集团做成家族企业。但接连聘用了几任职业经理人都不合适，这才想到女儿。张还没怎么劝，张蕴蓝就一口答应了。对她来说，从小父母就一直强调家族利益是第一位，“如果家里需要我，那我肯定会回去。”

刚进公司那两年，没人知道张蕴蓝的真实身份。父亲安排她从基层轮岗做起，一点点熟悉红领的服装业务。

红领成立之初做的是传统品牌成衣制造。一次，张出国参观了几家企业，对方“定制”的理念启发了他。2003年起，他便带领公司开始了长达12年的互联网工厂转型之路。转型艰难，张顶着巨大的压力改造公司，从人员到业务，各种问题不断。张蕴蓝心里干着急却使不上劲。

父亲对她的要求就是先快速成长。每天工作结束，她都要向父亲做个简单的汇报，通常是一个电话或者一条短信，说说这一天做了什么，学到了哪些。等到一周下来，还有一两次的正式汇报，父亲不时给做些指点。

考察了有三四年，张觉得时机差不多了。2009年，他在公司举办了一个接班仪式，把总裁的位子交到了张蕴蓝手上。但要想顺利接过父亲打下的江山，并不容易。张蕴蓝首先面对的，就是一班跟着父亲创业的“老臣”。

红领要转型互联网工厂，需要大量懂互联网和英语的年轻人来推行。张蕴蓝接班后想改革，势必要动到元老们的利益。

上任不久，张蕴蓝就推行一项新的营销政策，开会时需要大家表决。其中一位元老软抵抗，不赞成也不反对，其他员工都看他的脸色行事，谁也不敢吱声。面对会场的沉默，张蕴蓝眼泪差点出来。她转身跑回办公室平复了下情绪，几分钟后又回到会议室，直接宣布执行她的决定。

第二次开会推进执行方案，元老又以种种借口拒绝出席会议，张蕴蓝当场通知他办离职。这下，对方慌了，没想到平日说话柔声细语的小丫头，强势起来不留一点儿情面，于是只好急忙赶回公司向董事长求情。这让张犯了难，但还是站在了女儿这边。

为了能让营销团队更加互联网化，张蕴蓝一下裁掉一半的老员工，在她看来，原有的团队和体系太过于保守和陈旧，也有着很多不好的习惯。

不仅如此，张蕴蓝还砍掉三分之一的加盟商。在那个加盟商至上的时代，红领也同样倚重于线下渠道，对加盟商的政策十分宽松。假设加盟商一年卖100万的货，公司要帮它备150万的货，虽然加盟商赚钱，但公司却留下一堆库存。这笔买卖谁都算得清，但却一直没人有魄力砍掉这些拖累，张蕴蓝却没有顾虑太多。

这两个大动作犹如在平静湖面上投入了巨石一般，引起了轩然大波，来自老员工、老加盟商的反对声不断传来，他们跑去张蕴蓝的办公室跟她吵，甚至去找张告状。

而张蕴蓝大刀阔斧的结果，却是当年公司业绩下滑了50%。一时间传言四起：“这个接班的二代，原来也是个‘败家女’。”这是张蕴蓝最难的阶段。张蕴蓝没想到接班的过程一下子布满危机，她开始怀疑自己的能力，觉得可能接不了这个班。

她不止一次动过出走的念头，但是一想到父亲和几千名员工，张蕴蓝不忍心。一年之后，在她和新团队的努力下，公司的业绩才慢慢起来。

转型

“二代想做好，离不开一代的支持和放手，我接班后业绩下滑这么厉害，父亲没有一句埋怨。”在张蕴蓝看来，父亲是在用实际行动和真金白银支持她学习，而这一切又都在他的掌控之中。

经历过冲突之后，张蕴蓝开始反思，不应该那么莽撞，而是应该用一种更宽容的心态去接纳老员工，把他们放在合适的位置上，“在你没有拿出成果之前，凭什么人家愿意跟你走？绝大多数人是需要你去证明自己有能力，这便是人性。”

张蕴蓝外表温婉，说话软声软气，但外表的柔软背后是雷厉风行。张蕴蓝的接班，也给红领开拓了新的疆域。以前红领并没有主动走出去接触国外的客户，张蕴蓝上任后，想主动开垦这块处女地。

为了拓展纽约市场，争取当地的裁缝，张蕴蓝先在网上了解这些人的资料，然后带着自家的产品和面料前去拜访。到了纽约，从街道到写字楼，她几乎把整座城市的裁缝都摸了一遍。

在美国其它几座大城市，她也是这样一条条地扫街，一家家敲门，期间难免遇到白眼和冒犯。有一次，张蕴蓝想要争取一些意大利的传统裁缝，可是对方对于他们能否大批量生产个性化定制的服装表示怀疑，而且也对红领产品的品质很不信任。当时这些裁缝的言语就很不客气，表情间尽是不屑和嘲讽，那一刻，张蕴蓝再一次感受到委屈和无助。

她想起父亲这几年转型所面临的质疑，更加坚定了要拿下海外这块市场的决心。经过几年努力，公司现在90%的订单都来自海外。虽然站在父辈的肩膀上打拼，但张蕴蓝显然也有自己的梦想和创新。

如今，张蕴蓝经常作为传统制造业转型成功的代表，在各种活动上分享红领的经验。她常说自己很幸运，身边不少制造业接班的二代，只是从父辈手里接过了一个工厂，至于接班后企业怎么转型发展，二代们其实很迷茫。而张很早就明确了红领要转型的路径，十几年践行下来，证明这条路是走得通的，“所以我只需要按照父亲规划的方向走就可以了，哪怕走得慢一些，但我知道方向是对的。”

这个思路就是把个性化定制批量生产，消费者在APP上直接下单，就能自己设计款式，也可以预约上门量体。7个工作日后，工厂便能完成定制。凭借大数据驱动的智能工厂，红领一天可以批量定制3000件完全不同的服装。这种消费者直接对接工厂的C2M模式，也让红领走在了传统服装制造业的前端。

经过10多年努力、斥资2.6亿，红领的个性化供应链改造终于有了一个满意的雏形，它能根据每个人不同的身形进行专属的量身定制，7天内完成订单，随即交付给消费者，不会产生库存。

2014年，红领开始开拓国内市场，并以超凡的工业化个性定制被频频关注，它的模式在公开场合每介绍一次，就会引起现场轰动，不仅吸引了张瑞敏亲自带队多次参观，更是令总理印象深刻。这一年，红领的增速达到150%，超过30亿的销售额，一举走红。

变革

心存高远的张蕴蓝，并没有满足于现有成绩，而是希望为传统制造业的发展带来启示。以代工为主的中国制造业面临整体下滑，而红领的优势是在供应链改造上找到了一种可复制的方法论。

“4.0工业革命其实是一个数据共享时代，红领一定能找到一套工业解决方案。”张蕴蓝对红领模式的复制充满期待。

2013年，张蕴蓝组织了一次集团战略定位讨论，有人认为红领应该专注于服装个性化定制，卖一件衣服挣一件衣服的钱。但也有人认为，红领应该做一家科技型公司，为传统企业提供解决方案，挣改造费。

哪条路才能走得通，并且走得好呢？最终，张蕴蓝带领团队提出了“互联网+工业”的定位。

在她看来，如果只专注于西服定制，那在其他品类上就无法满足消费者的需求；但如果只对工厂进行改造，改造完以后没有订单，工厂也无法生存下去。所以，张蕴蓝希望打造一个“生态”闭环，不仅红领自身实现定制化，还要帮助其他工厂进行改造，让它们用工业化的手段和效率制造个性化产品，从而为消费者提供更丰富的产品体验。

确定这一战略思路后，红领将其开发成了一个叫SDE（源点论数据工程）的产品，为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案，帮助它们进行柔性化和个性化定制的改造。

同时，红领在云端打造一个汇集订单的直销平台，让消费者直接与工厂对接。经过改造的工厂数量越多，就越能满足消费者的多样化需求；而订单越多，工厂就能有效运转，持续盈利。

比起单纯做一家传统的服装企业，张蕴蓝看得更远：“红领要做一家类似天猫和京东的平台型企业，做个性化定制的入口。”

商业模式转型的背后，必然伴随着组织管理的变革。张蕴蓝发明了一套“源点论”的思想理论。

首先，从战略方面，确立企业未来的发展走向。“这一做法看似很寻常，但我们做了100家企业的调研，发现几乎没有企业知道自己未来将会变成什么样，这是一件可怕的事情。”她说。其次，从战术层面，每一个员工自动自发地围绕消费者的需求展开工作。

在具体的变革过程中，三十余个大大小小的部门和小组被全部打散，员工从各个部门走出来，变成流程上的一个个节点，原先对部门领导的考核转而落实到每个员工身上，员工从内部KPI驱动变成外部用户驱动。

同时，80%的中层领导消失。在红领，管理者的职责已经不再是审批，而是做“例外管理”，即扮演消防员的角色，同时负责对流程进行规范。

流程管控中心是整个集团的核心，其主要职责是发现问题，调动资源，并将解决问题的方案流程化。当紧急情况出现时，流程管控中心发起主要专业人士针对该事件进行讨论，找到最佳解决方案，并最终形成标准流程固化下来。

这一改革实施之后，红领的管理成本下降了20%。未来，用户可以在C2M的平台上定制鞋、箱包等产品。在张蕴蓝看来，该模式的影响不仅限于传统服装业，更大的意义在于，它摸索出了一条互联网和工业深度融合的新范式。

（作者单位：山东大学经管学院）