中国“萨班斯法案”下的水利企业内部控制建设

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摘要：水利企业承担着国家重要水利项目的建设工作，近几年随着国家宏观经济和产业结构的调整、完善与升级，水利企业之间的竞争也日趋激烈。在面对国内、国外激烈竞争的形势下，水利企业的管理者逐渐认识到加强和完善内部控制，提高企业财务管理水平、防范风险的重要性。企业内部控制基本规范后，文章针对水利企业的特点，在如何建设水利企业内部控制方面提出了自己的意见和建议。

关键词：水利企业；内部控制；基本规范

企业内部控制建设问题在我国受到了广泛关注，尤其是受到了政府有关部门的高度重视。为此，国家财政部等五部委于2008年7月了《企业内部控制基本规范》，科学地构建了一套内部环境优化、风险评估科学、控制措施得当、信息沟通迅捷、监督制约有力的内部控制框架，由内部牵制、单一会计控制向全面、全员、全程的风险控制的观念转变。这一套控制规范被称为中国的“萨班斯法案”。紧接着又联合《企业内部控制配套指引》，连同此前的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。此次《企业内部控制基本规范》和配套指引的，其目的就是要帮助企业建立并规范现代企业的内部控制，使其在“两权分离”的条件下，以企业内部董事会、监事会、经理层和全体员工为主体进行的控制，并渗透于企业经营管理活动的各个方面，通过一系列强制性的和非强制性的政策、程序和理念来合理保证企业战略目标的实现。因此，我们在建立健全水利企业的内部控制制度的过程中，应按照《企业内部控制基本规范》的要求，结合水利企业的特点，从以下五个方面着手，建立健全水利企业内部控制制度。

一、加强内部控制环境建设

由于水利企业的特殊性，长期以来，水利企业普遍存在重生产轻经营、重技术轻管理的思想，很多企业还未意识到内部控制的重要性。加强和完善企业内部控制，首先应加强企业内部控制环境的建设，内部控制环境越佳，内部控制的作用越能得到充分发挥。这就要求我们重点从高层管理人员和企业文化建设两方面来塑造良好的企业内部控制环境。

(一)加强董事会和经营管理层建设

在企业内控组织设计和建设方面，当前，许多水利企业的组织机构仍然沿袭着计划经济那一套老的模式来设立，或者是形式上虽然按现代企业制度要求设立，但实际运行中还是两层皮。水利企业在由建设管理期向经营管理期转变过程中，按照现代企业制度的要求，建立了两权分离的现代企业公司治理模式。董事会是公司的决策机构，是企业内部控制系统的核心，对

个企业负有重要的受托管理责任。而管理层是董事会的执行机构，在具体经营管理过程中贯彻并执行董事会的战略意图，企业的任何管理制度都是由经营管理层来实施的，在很大程度上，管理层的管理理念、管理风格、管理方式及企业管理层对法规的反应、对企业财务的重视程度、对人力资源的政策及看法等，都深深地影响着内部控制的成效。根据内部控制的原理，要保证内部控制的有效运行，要坚持并始终贯彻全员制原则，企业的任何人员都不能凌驾于内部控制制度之上。超越内部控制的约束。纵观国内外失败企业的教训，内部控制制度的打破都是从高层管理人员开始的。因此，只有董事会、经营管理层重视内部控制的制定与执行，从思想上认识到内部控制的作用，在行动上贯彻控制的政策、措施和程序，才会真正有效发挥内部控制在企业经营管理过程中防范风险、化解风险的作用。

(二)培育良好的企业文化

水利企业的大多数干部、职工长期工作、生活在基层，交通不便、条件艰苦，文化生活相对缺乏，他们对精神文化的需求更加迫切，建立一个负有社会使命感、团结向上、爱岗敬业、勇于奉献、具有凝聚力的良好企业文化显得十分必要。良好的企业文化通常是一种无形的巨大力量，影响着企业每位职工的思维方法和行为方式。水利企业建立并完善良好的企业文化，

方面要紧密结合水利工作实际和企业文化建设需要，分层组织、分类培训，全员教育，提高广大干部职工的文化素养，使之爱岗敬业，勇于奉献，大力弘扬理论联系实际的学风，把学习理论与研究解决现实问题结合起来，与主观世界的改造结合起来。牢固树立马克思主义的世界观、人生观、价值观，树立正确的权力观、地位观、利益观，坚持正确的事业观、工作观、政绩观，自觉践行社会主义核心价值体系。另一方面要以党的十七届四中全会精神为指引，深入贯彻落实科学发展观，坚持可持续发展水利、民生水利的重要理念，充分尊重职工主体地位，大力弘扬“献身、负责、求实”的水利行业精神，构建具有鲜明时代特征和水利行业特色的企业文化内涵。建立在良好的企业文化基础上的内部控制制度，必然会自觉约束个人在企业中的不端行为，营造良好的行为控制模式，为他人树立良好的行为规范。

二、注重风险的全面评估

风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。当今社会经济环境的风云变幻，企业间竞争日趋激烈，企业经营风险不断提高，其内部控制的执行也深受影响。风险按其形成的原因一般可分为经营风险和财务风险。经营风险是指企业在生产经营的过程中由于企业外部和内部的诸多因素的影响，所导致的企业价值的变动。水利企业与其他行业相比，其生产的产品和生产经营活动等都具有许多显著的特点，即施工生产的流动性、施工生产的单件性、施工生产的长期性和施工生产受自然环境影响大。因此，在生产经营过程中，无论是工程质量、进度、安全以及资金运营的全过程，水利企业管理者都要树立正确的风险防范观念，对各个过程及领域可能产生的风险加强防范和识别，周密地分析企业所处的经济环境，从而制定应对风险的有效措施。财务风险是指企业在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使企业在定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而形成的使企业蒙受经济损失或更大收益的可能性。水利企业承担着国家重要水利项目的建设工作，其资金主要来源于国家建设资金预算投入，因此，国家建设资金被挪用是水利企业最大的财务风险。如果建设期间利用了外国贷款或是国际机构的贷款，外汇汇率的变动等都是风险评估的重点。水利企业应根据内外部环境的变化，采用定性与定量相结合的方法。按照风险发生的可能性及影响程度等，对识别的风险进行分析和排序。确定关注重点和优先控制的风险，并根据风险分析结果，结合自身风险承受能力，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等应对策略，实现对风险的有效控制。市场经济下的市场变幻莫测，风险并非一成不变，企业对风险的评估，应建立长效评估机制，这就要求企业还应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。

三、建立良好的控制活动

风险评估过后，企业应当制定控制的政策及程序，并予以始终如一的贯彻执行。控制活动应出现在整个企业内的各个层

次与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物以及产、供、销等各方面，不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，还要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制。面的控制和点的控制要有机结合，内部控制才能发挥良好的效率。水利企业应根据业务流程，确定几个关键风险控制点，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对企业面临的经营风险和财务风险进行全面防范和控制。控制活动最基本的就是不相容职务的分离、权力制衡、过程监督。简单地说，就是管钱的不管账，管账的不管钱。这种类似职能上的分工，能够起到相互牵制的作用。企业的重大投资、担保、对外巨额借款等行为必须经董事会讨论通过。企业到了定的规模，权力过度集中，而又缺少监督与制衡，其本身就是最大的风险。

四、构建畅通无阻的信息沟通渠道

按照企业内部控制基本规范的要求，水利企业构建的信息沟通渠道，一方面应当保证各项管理信息在企业内部进行纵向和横向的有效传递，始终做到上通下达，畅通无阻。另一方面应当保证信息的可靠性和及时性，保证履行法律义务，确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行，使得相关信息及时传递到管理者手中，使其及时做出正确的决策，以提高企业内部控制的效率和效果。因此，一个良好的信息与沟通系统不仅可以有效防范组织内部发生的错弊问题，还可以使企业及时掌握营运的状况，随着经营环境的变化，及时调整经营策略、方针、政策，防范和纠正出现的错误或不当，反之，畅通的信息沟通还可以促使企业内部控制措施的有效实施，进而在企业的经营与发展方面发挥更加有力的促进作用。

五、加强水利企业内外部的监督

水利企业承担着国家重要水利项目的建设工作，对国家许多相关行业的正常运行和发展以及广大人民群众的生命及财产安全尤为重要。工程质量攸关国计民生，建设资金安全又是项目工程质量的坚实保障，并直接关系着国家水利工程施工项目是否能够顺利完成。加强水利企业内外部的监督显得尤为必要。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制就必须被监督。通过监督，在必要时对其加以修正。此监督权利不应在总经理手上，而一定要在董事会内部审计手上。水利企业应建立和完善内部审计监督体系，并由专门机构或者指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查。同时，为确保内部审计监督作用的发挥，促进内部控制的严格执行，应加强对内部审计机构和人员的管理、培训工作，以提高审计人员的素质。审计监督机构应直接隶属董事会并向董事会负责，以确保审计的独立性、客观性。

企业内部控制是提高企业运营效率与效果，保障企业依法经营、会计信息真实可靠、资产安全完整的活动，是现代企业制度的根本要求。总结失败企业的经验教训，内部控制制度不能有效执行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，或过于理想化，从而使得制度不具可操作性；二是缺乏保证制度执行的监督机制，内部控制制度成为墙上摆设或是一纸空文。前车之鉴，后事之师。为此，水利企业一方面要提高制度可操作性，另一方面要加强并提高制度的执行力，不能为制度而制度。制度挺好，执行力弱亦或是根本不执行，再完善的制度都是无用的，中航油的例子，就是前车之鉴。

参考文献：

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