基于价值链再造的我国对外工程承包企业竞争战略研究
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摘要：文章分析了我国对外工程承包的现状，阐述了价值链理论的相关原理，并进行了价值链分析；通过传统的价值链分析，指出了其不足，提出了价值链再造的观点；试图通过这种模式的价值链再造，旨在提高我国对外工程承包企业的国际竞争力。
关键词：价值链再造；对外工程承包企业；竞争战略；工程项目管理
中图分类号：
F752
文献标识码：A
文章编号：1009-2374(2011)27-0025-03
我国对外工程承包经过二十几年来的努力，已取得较大发展。目前己成为我国实施“走出去”战略的主要形式之一。截至2010年底，对外承包工程累计完成营业额4356亿美元，签定合同额6994亿元美元。根据2010年8月30日美国麦格劳・希尔建筑信息公司(Mc Graw-Hill)2010年度Engineering NewsRecord(简称“ENR”)，2010年我国有54家企业进入“全球最大225家国际承包商”行列。
目前，我国的国际工程承包与发达国家相比还有相当大的差距。承包模式以施工总承包和劳务分包为主，实行工程总承包的项目较少。因此，本文试从价值链理论的角度来分析我国对外工程承包企业的国际竞争战略。
一、价值链理论
美国哈佛大学商学院教授Michael E．porter于1985年在《竞争优势》一书中首先提出了价值链的概念。企业的竞争优势是在整合并组织各种活动的过程中展现的。价值是从用户角度提出的，即用户愿意为企业提供的产品所支付的价格，如果企业的获得价值超过创造产品花费的总成本，那么企业就盈利。为买方创造超过成本的价值是基本战略的目标。与企业相关的竞争活动大致分为基本活动、辅助活动。这些活动有机联系起来就构成了“价值链”。
战略的作用在于指导企业从事各种交易活动，并组织完整的价值链。企业要拥有的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
二、我国对外工程承包企业价值链分析
随着国际承包市场的发展，国际工程的发包方式越来越重视承包商提供综合服务的能力，传统的设计与施工分离的方式正在快速向总承包方式转变，EPC(设计一采购一施工)、PMC(项目管理总承包)等一揽子式的交钥匙工程模式以及BOT(建设―经营―转让)、PPP(公共部门与私人企业合作模式)等带资承包方式成为国际大型工程项目中广为采用的模式。承包商不仅要承担项目的设计和施工、运作，还要承担工程项目的融资。我们现以EPC承包模式为例对我国对外工程承包企业进行价值链分析。
工程总承包企业不同于一般的制造企业，企业的生产对象和交付使用的是“工程项目”这种特殊的产品。根据价值链理论，企业价值链的辅助活动分为：技术开发、人力资源管理、财务管理、企业发展规划等。将基本价值活动分为：项目承揽、项目咨询、项目设计、设备采购、施工生产、项目交付及维修服务等。
项目承揽是企业价值链的起点，只有不断的获得项目，企业的生产经营活动这条链条才不致中断。因此，企业在项目承揽中要时刻关注用户的需求。
影响项目投资最大的阶段是设计阶段，尤其是工艺设计和初步设计阶段。
采购是价值增值弹性较大的环节，企业要在充分挖掘自身潜力的基础上充分利用市场制定采购方案，达到降低采购成本的目的。
采用先进的设计方案、施工技术及流程是承包企业获得优质产品及降低成本的最有效方法。
三、我国对外工程承包企业的价值链再造
在传统经济模式下，企业的价值链管理侧重于自身，不考虑与其业务密切相关的业主、合作伙伴及竞争对手。这种局限于企业内部分析的价值链管理方法己无法适应新时代的要求。因此，我们的对外工程承包企业要想在国际市场上做强做大就需要对其传统的价值链进行再造。
价值链再造首先起源于价值流再造研究。美国学者James Martin认为，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，或者是内部的价值流使用者。价值流的明确目标是：使顾客满意。价值流和价值链的概念是不同的，一个企业是由一组价值流组成的，价值流组成价值链。对企业的价值流进行再造，使之以最直接、集中的方式为顾客服务，从而为企业塑造巨大的竞争优势。
价值链再造以增加价值为中心，通过重新设计企业的采购、技术开发、生产和服务的流程，以达到价值最大化。价值链再造将企业、客户、合作伙伴纳入价值链管理，共同为价值最大化而努力，如图1所示：
从图1可以看出，价值链再造不仅是对企业内部经营业务流程的再造，而且也对企业外部创造价值的活动进行再造。价值链再造关注价值的最大化，是一种非线型思维，企业问的界线被打破，人们需要重新审视价值链。价值链再造不仅需要依靠企业的内部资源，而且更需要依靠企业的外部资源。因此，波特的价值链应该扩展为包括客户在内的新价值链(图1)。由此可以认为，价值链再造是一场真正的管理革命。
我国对外工程承包企业价值链再造的核心内容如下：
1．组织结构扁平化。组织机构是为功能服务的，工程总承包与单一设计、施工功能有显著区别。在工程总承包方式中统一指挥尤为重要。为了适应新的流程需要，企业必须调整组织结构。调整的目标是：将“金字塔”式的组织结构扁平化为有利于员工相互交流合作，能释放员工创造力的矩阵式组织结构。
2．建立以客户为导向的价值链。如何赢得客户、维持客户，并以客户的需求和利益为中心，最大限度地满足客户的需求欲望和长远利益，已经成为关系企业生死存亡的大事。在传统建筑业供过于求和进入门槛比较低的年代里，产品或服务的核心竞争力便必须要有个性，亦即是拥有差别竞争能力和行业的领先地位。从全球的经济竞争中看，低价已经不能成为核心竞争力，只有创造客户价值的产品或服务才是获利之道。由此促使企业改变过去以项目为中心的经营战略，转而以客户为中心。以客户为中心的思维，关注客户的需求和他们所关心的问题，要求尽力去设计能够满足客户需求的最优方案，承担业主的风险甚至是项目的融资。这种思维起始于客户，然后转向于企业的资产与核心能力，它将传统的价值链完全颠倒过来，如图2所示：
传统价值链：从企业现有的竞争优势开始。
3．收缩价值链。在传统的经营模式中，企业覆盖了整个行业价值链的所有环节，追求规模不追求效益。我们通过价值链管理，只控制那些具有战略意义、创造利润多的环节，并在这些环节上保持垄断优势，把其它相对次要、创利不多的环节分解出去，尽量利用市场以降低成本，增加灵活性。在保持核心竞争力的基础上，将部分业务职能市场化、外部化，实现更细致的社会化专业分工、做大市场，利益共享，协调发展。外包服务己成为一种发展趋势，把部分非关键职能交给更专业的人去做，可以享受到专业化、高水准的增值服务，从而把公司有限的财力和人力，放在发展技术开发和解决关键环节的问题，使有限的资源得到有效的重组和增值，使我国对外承包企业的核心能力得到提升。
4．整合价值链。工程总承包需要企业具有设计、施工、采购、融资等多方面功能，而这些条件企业有可能不同时具备。为了保持优势，我国对外承包企业需要通过战略联盟或兼并重组来整合价值链。通过与其它企业的结盟，工程承包企业可以迅速扩大项目类型和服务。当前，我国的对外承包企业必须从战略角度出发，开拓思维，跳出内部化经营管理模式，不失时机地与外部企业建立全方位、多层次的合作关系甚至是重组并购，实现交易成本降低、资源共享、互为客户的多赢目标。实施途径有：(1)产业联盟；(2)银企联盟；(3)并购重组。
5．实现信息化管理。企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。通过信息化的管理模式能较大提高各部门、公司与项目的工作效率。