企业战略控制探析
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[摘要]企业战略是从全局来对企业具体生产经营过程进行科学的、合理的安排与筹划，具有长期性、整体性、时期性特征，战略环境和前提的转化会导致旧战略的消亡和新战略的产生。要使企业战略管理中各项活动能够顺利进行和协调发展，必须构建一个合理有效的、制度化的集团战略管理体系。本文主要从战略控制的起源、环境与战略控制的关系、战略控制与组织绩效关系、战略风险与战略控制关系、财务控制与战略控制关系、董事会与战略控制关系、战略控制程序、战略控制方法这八个方面对企业战略控制理论进行阐述。战略控制是高层次的管理控制，它受到公司治理主体的影响，关注的是长期的、具有战略意义的问题。
[关键词]战略管理；战略控制；管理控制
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1006―5024（2014）03―0005―06
企业战略以全局观点来对企业具体生产经营过程进行科学、合理的安排与筹划，具有长期性、整体性、时期性特征，战略环境和前提的转化将导致旧战略的消亡和新战略的产生。战略控制是较高层次的管理控制，并受公司治理主体的影响，它关注长期的、具有战略意义的问题。如评价一个单位的整体盈利能力及单位管理者的业绩、决定一个单位是保留还是撤销、如何激励约束管理者实现战略目标等。有效的战略控制系统代表了企业竞争力，国内外大量企业失败的案例表明，战略控制失效是最为重要的原因之一。
一、战略控制的产生和发展
战略控制是在管理控制的基础上发展而来的，经历了从重视控制工具到全方位的控制，从反馈控制到前馈控制、三阶段控制、四维度控制等过程，从封闭的单循环控制转向开放的双循环控制，从管理层面发展到治理层面战略控制。传统的控制系统在很大程度上是反馈导向的（Schreyogg和Steinmann，1987）。反馈式控制系统假定管理过程开始于计划，这种反馈控制假定计划是正确的、相对固定的，遵循计划-行动-评价这样的单循环过程。
进入20世纪90年代，环境的复杂化已经使传统的反馈控制不再有效，管理控制需要反馈控制与前馈控制相结合。管理控制开始关注前馈控制，检查目标是否持续有效。管理控制过程包括六个阶段的工作，即分析标准与现实的比较、诊断、建议、指令、纠偏行动、标准修订。虽然以上的大部分控制内容仍然是反馈式的，但是已经注意到通过对标准的修订进行事前的控制。Pearce和Robinson（2003）指出，管理人员遇到的一个重要问题是如何对战略效果追踪和评估，缺乏有效的战略信息会导致企业判断错误。信息控制涉及战略执行过程和效果的追踪以及执行偏离预期目标时的修正行动。
战略控制的选择除了受战略类型与控制系统类型的匹配效果影响之外，还受到企业内部环境、外部环境的影响。企业的生产经营管理由于内外部环境的不断变化而具有复杂性特征，经营管理者所制定的战略方针也由于受到此复杂性的影响而存在固有的缺陷性，并不能有效地对其进行科学考评；经营管理者应该更多地关注战略方针中那些不断变化、更新、突发的影响因子，而不是仅仅集中于已知的战略影响因子上，使战略方针具备动态性特征，从而更好地克服战略刚性的缺陷。战略柔性是指在市场上重新定位、改变战略计划、废除当前战略或实施新战略的能力（Harrington，1985）。变化的环境要求控制系统能够与之相适应，建立适应性控制系统（Maciariello和Kirby，1994）。如果两个或多个控制子系统是内部一致的，各个系统间能够有效学习，该管理控制系统又被称为动态性调节控制系统。战略控制要从方法上发生变化，从而满足当前经济社会的突发性、随机性、更新性以及变化性需求。
例如，2008年美国第四大投资银行、具有158年历史的雷曼兄弟公司（以下简称雷曼），在美国金融危机中倒闭。造成这一事件的原因是多方面的，除了次贷危机大环境等市场层面的风险外，雷曼自身在战略控制方面也存在严重缺陷。雷曼建立了管理控制，这些管理控制在经营过程中并没有发挥应有的作用。风险是在日常经营活动中积累起来的，雷曼过去的成功经历使其过于乐观，忽略了对风险的管理，当危机到来时，这些风险就会积聚在一起爆发。雷曼没有对环境变化进行及时监控，当风险来临时，也没有建立有效的应急管理措施，及时阻止风险的扩大。公司管理者权力过大，在缺乏董事会有效监控的情况下，管理者由于有限理性和过度自信，从而影响了战略决策的正确性。
二、环境与战略控制关系
战略控制系统如何适应环境保证战略的有效性，这方面的研究主要集中于交互式控制。Simons（1987，1990，1991，1995）指出，交互式控制是一种正式的信息系统，使系统之间双向互动并具有诊断性，它具有4个显著特征：第一，交互式的战略控制更多基于环境的变化性视角，使最终制定的战略方针具备前瞻性。第二，交互式控制汇集的信息源渠道具有多样性。第三，交互式控制汇集的信息路径来自于上下级以及同一层面间的充分研讨和论证。第四，交互式控制能保证对原始数据、前提和执行过程中的连贯性。一系列案例证明，交互式控制能够促进组织学习，提高对环境的敏感度，及时根据环境变化调整战略。一旦危机减弱，最高管理者就将减少多重交互式控制的频率，而继续把重点放在未来规划，并在例外管理的基础上使用诊断式控制和其他控制系统，见图1。
Davila（2000）考察了新产品开发过程中管理控制系统的驱动因素及其对绩效的影响，研究发现市场的不确定性、技术不确定性以及战略导向，是影响管理控制系统设计的主要因素，在高度不确定的环境下需要管理控制系统获得需要的信息，并且不断更新以降低不确定性。在产品开发过程中，管理者使用管理控制系统的主要目的是及时地获取必要的信息以降低不确定性。而且，项目经理更多地使用非财务信息进行控制。在新产品开发过程中成本和设计方面的信息会对绩效有显著正影响，而有关时间方面的信息却对绩效有相反的作用。因此，对某些项目来说，过度强调缩短进入市场的时间可能并不是合适的。
龙正平（2006）根据对战略风险来源的差异性风险，通过构建TOEM战略控制体系，研究得出战略风险主要是由于企业的文化等要素造成的内部风险压力以及环境的动态变化不确定性而导致的外部风险。把组织的战略分为预期战略（既定战略）和应急战略（随机应变型战略或备选战略）两类，预期战略重点监控外部环境，采用预警系统和危机管理系统来处理风险问题，而绩效评价主要评估与预期的差距。应急战略是企业利用机会的临时行动，战略风险主要来自企业内部，重点在于监控组织成员的行为，需要建立边界系统和信念系统以及内部控制系统。对以上战略的区分不是绝对的，而是有交叉的，只是侧重点不同而已，见图2。
杜胜利（2007）认为，公司及其高层管理者应该不断地修正战略以使公司能够很好地适应环境的变化，同时要能够控制运营层次的活动以保证战略的正确实施。因此，公司战略控制既是公司管理控制系统的逻辑起点，又是公司管理控制系统的归宿，这也要求战略控制要与公司战略的预期目标保持一致。公司战略通常划分为三类：公司发展战略、业务竞争战略和职能战略，所以与公司发展战略相适应的战略控制的核心是战略发展控制；与业务竞争战略相适应的战略控制的核心是战略成本管理；与财务职能战略相适应的战略控制的核心是全面预算管理。所以，战略控制也包括以下三个方面：战略发展控制、全面预算管理、战略成本管理。
三、战略控制与组织绩效关系
战略控制系统的最终目的是为了实现组织的长期目标，保持组织的长期竞争优势。因此，组织绩效是衡量战略控制效果的标准。现有研究考察了战略控制对组织绩效的影响或考察战略控制对组织能力、创新等因素的影响。例如，Ittner和Lareker（1997）以发达国家汽车和计算机行业的公司为样本，通过调查问卷检验是否采用质量导向战略的组织更大程度地应用战略控制，控制系统与战略相协调是否能够获得更高的绩效。它们设计的战略控制指标包括战略实施变量、内部监督变量和外部监督变量，发现实施质量战略的公司确实越来越多地使用战略控制；实施战略控制所带来的绩效随国家和行业的不同而发生变化，战略控制系统应该与组织的竞争环境相适应，控制系统是否与战略相适应、公司所在的行业、控制的性质等都会影响战略控制的效果。找出战略控制系统的四个局限性：战略计划没有重点，绩效指标在衡量战略绩效方面存在局限性，官僚机构增加了战略控制实施的成本、削减了带来的收益，战略控制系统缺乏灵活性，它们使得战略控制缺乏动态调整性的功能。要持续地关注战略的不确定性，根据环境的变化对战略调整，使创新更为有效。
四、战略风险一控制系统一组织绩效关系
战略风险和不确定性，既包括外部环境变化所产生的机会和挑战，也包括企业内部的管理风险和经营风险。研究发现经营的不确定性对诊断式控制和信念控制影响最大，而竞争的不确定性影响交互式控制；交互式控制系统用于扫描外部环境，而其他控制系统更集中于内部环境的监控。研究也发现，公司同时使用诊断式控制和交互式控制来降低企业的生产经营风险。一般说来，现有的四种战略控制系统对绩效存在显著的正向影响。虽然交互式控制消耗了管理者太多的注意力，控制成本较大，但如果缺少了交互式控制，公司绩效就会显著下降。敏感性测试证明控制系统与绩效之间的直接关系并不明显，把学习和管理者关注加入模型中作为中介变量时，它们之间的关系就变得显著。该研究强调，控制系统对绩效的影响是通过影响学习和管理者关注而实现的。Widener（2007）的研究框架见图3。
五、财务控制与战略控制相关研究
内部董事和外部董事拥有的信息存在差别，他们在应用决策一控制战略时也存在差异。内部董事致力于企业日常的生产经营第一线上，对企业真实的经营情况有更为真实的了解和更多的私人信息，根据这些私人信息从而能更合理地对企业战略的实施进行考评。然而，外部董事为了要保持外在的独立性，必然是缺少日常的现场监督，导致自身拥有更少的私人信息，这使他们不太可能应用战略控制。Anthony and Govindarajan（2004）所提出的管理控制方法主要以财务控制为基本控制手段，同时也指出了财务控制的局限性，例如：容易导致短期行动的产生、歪曲高层管理人员之间的沟通、诱导管理者操纵数据。（1）战略控制着重点是提高企业的长期绩效，在评价部门绩效时，从实际战略行为而不是具体的结果来衡量，集中力量优先发展企业的核心业务。战略控制具有风险分担功能，具体表现在能有效分离各个企业及各部门之间的风险，战略控制有利于突变创新。（2）在那些注重财务控制的企业，对经理人员的考核是按照短期的、客观的财务指标来实行的。
在我国企业中，现阶段主要是结合采用短期业绩考核与战略控制并行的方式，从而保证对战略实施的评价具备短期性和长期性特征。市场导向需要企业广泛地收集市场信息和分析数据，信息控制是为了保障组织内信息的有效沟通而进行的一系列控制，信息是所有控制的前提。信息沟通有利于战略变化的管理，重视信息沟通的企业往往会同时采用战略控制与财务控制；而官僚性企业则更倾向于采用财务控制。管理者经常与其上、下级之间及时地进行信息沟通，这类企业获取各种信息的成本相对较低，准确性也相对较高。管理者对于战略变化过程中的关键性、不确定性高的环节往往通过战略控制手段来进行有效的过程管理；对于战略变化过程中任务明确、不确定性较低的环节实施财务控制，组织内部的信息沟通为管理者同时采用基于过程的战略控制和基于短期绩效的财务控制提供了基础。
六、董事会与战略控制关系
董事会是战略控制执行的主体之一，是战略控制得以有效实施的基础。战略控制根据控制主体不同可分为治理层面的战略控制和管理者层面的战略控制。控制性股东和董事会关注战略方向、行使决策的控制权、对战略绩效进行评价、关注管理层的战略行为等。由于管理层行为的不可观测性，治理层面的战略控制倾向于采用结果控制，并设计激励机制使管理层的收益与股东利益一致，保证管理层的行为符合股东利益。治理层战略控制的有效性是保障战略控制实施的前提条件。管理者是战略规划的提出者，并负责战略的实施，通过预算控制、结果控制和过程控制，激励和引导组织成员实现战略目标。
早期的研究主要关注管理层面的战略控制，随着大量企业战略失败案例的发生，人们认识到董事会在战略控制中的基础作用，董事会是战略控制执行的主体之一。理论认为，董事会是公司治理和内部控制的潜在有效因素，不仅能激发人的努力，而且在人负有决策责任时，能影响决策的实质内容（Eisenhardt，1985；Hambrick，Snow，1988）。治理层战略控制的有效性是保障战略控制实施的前提条件。例如，董事会对企业战略的制定和实施进行监督和控制，建立跟踪、监控、评价战略运行的机制，确保管理者履行契约责任。管理层面的战略控制是管理者为了保证战略目标的实现而建立控制机制，如预算管理、业绩评价制度等，将员工的收益与企业行为联系在一起，纠正偏离战略目标的行为。
Diane et al.（2003）认为，由控股股东控制的董事会更可能代表控股股东而不是全体股东的利益，控股股东利用对董事会的控制而剥夺小股东权益。管理者霸权理论认为，公司经营和控制的责任属于管理层，管理层在很大程度上决定董事会成员的选聘，董事会并不能起到决策控制的作用（stiles，2001）。多年来，无论是在理论上还是实务中，都认为董事会在公司战略中扮演着一种积极的角色。Julie（2005）实证研究发现，对于现有战略的评价，无论是CEO还是董事们，都认为需要依赖经理层提供相关的信息，董事会参与战略依赖于高级管理层的引导和信息交流。虽然没有明确的证据表明较差的公司绩效造成了这种现象，但是公司的财务状况会影响董事会的战略角色。
七、战略控制程序
战略控制程序主要包含战略方案的设计、战略实施的过程、战略执行制度的建设、战略绩效的评价等。
（一）战略预算管理
企业预算是一种年初对企业内所有资源进行配置规划的综合性方式，将战略的思想嵌入预算管理体系中，能够更好地发挥预算的战略功能和优势。将战略所具有的前瞻性计划功能和事后绩效评价功能完美地嵌入预算管理体系中，才能最大程度地发挥预算的作用，更好地实现预算的目标。在预算中嵌入战略思想的重要步骤，是要重视战略目标的制定。如果没有清晰的战略目标，那么企业的预算目标将是不清晰的。战略目标是预算目标的基础和前提条件，而预算目标则是对战略目标的具体描述和执行的体现，预算目标应具备全局性、前瞻性和持续性的特性。预算管理要实现战略目标的途径，就是对战略意图的充分展示，通过将企业的日常生产经营与战略设计更好地结合在一起，在经营的过程中更多地考虑战略的思想。同时，预算也是战略顺利实现的必要条件，企业通过预算管理能有效地利用自身有限资源，将有限资源进行合理化配置，保证了战略方针得到资源的支持，促进了战略目标的顺利实现，体现了预算是绩效评价的基本标杆。
（二）战略绩效计量
战略绩效计量主要是评价企业战略管理的需求，如果在企业内部各个组织单元之间作出了错误的战略评价决策，就会导致企业各个单元间的冲突，导致有害的激励模式以及与企业整体战略不同甚至相反的行为引导，评价者的个体行为方式就对整个组织产生破坏性影响。战略绩效计量需要综合考虑企业内部、外部经营环境，运用特定的分析技术和指标，对企业一定经营期间的战略绩效作出科学、客观、整体评价。战略绩效计量系统起着检验战略分析和战略制定是否合理、战略实施是否达到预期目标的作用。例如，平衡计分卡的设计和使用具有一定的复杂性，由于使用者认知上的限制，导致人们无法根据它所提供的信息作出正确的绩效评价决策。Merchant（1985）认为结果控制是管理者将个人或组织的业绩同计划或期望的绩效进行比较，分析差异，确定原因，进行适当的调整，促进组织目标的实现。
八、战略控制方法
企业通常采用的五种战略控制方法，主要有战略实施控制、验证战略假设、战略事件管理、交互式控制和周期性战略评价，认为战略控制与传统管理控制在目标、流程等各方面都存在显著差异。经过10余年的发展，战略控制方法的研究涉及到平衡计分卡与战略地图、三阶段控制模型、战略控制与财务控制的组合使用、四维度战略控制等。
（一）平衡计分卡与战略地图
传统的财务绩效评价体系只提供了有关组织的有限信息，这些信息只反映了结果，未能反映出导致结果的驱动因素。平衡计分卡的主要功能是通过从企业财务状况、客户资料、内部业务流程、企业学习与成长这四个角度来对企业的整体绩效进行考评的综合性系统，能够有效反映企业的战略实施情况（Kaplan和Norton，1992）。Kaplan和Norton（2004）在平衡计分卡的基础，提出了战略地图。战略地图是在平衡计分卡的基础上，将四个绩效评价的维度形象地展示在地图上的方式，并对这四个维度的关键业绩变量和各关键的绩效评价指标的因果关系进行描述，提供了从战略目标开始寻找进行价值创造路径的过程，体现战略在四个维度上的逻辑性。这个过程大概要用到20―30个相互联系的指标反映各种财务的和非财务的关键业绩变量，为BSC的使用奠定基础。
（二）三阶段控制模型
Schreyogg和Steinmann（1987）扩展了战略控制的概念，战略控制系统包含前馈过程、适应性、学习和对战略前提的质疑。他们认为，把战略控制置于传统的反馈框架下，不能体现战略控制思想的创新本质，反馈模型的缺陷之一是事后控制；另一个缺陷为设定的标准是主观的，偏离标准被认为是“不利的”，反馈模型不能识别战略标准（计划）过时的情况。三阶段战略控制主要有前提控制、战略实施过程控制以及外部环境扫描。战略的前提控制主要是在制定战略的初期就有涉及，将战略的目标和思想嵌入战略的实施过程，并根据环境的动态变化而不断调整，一方面有利于保证战略目标的顺利实现，另一方面也在不断检查既定的战略是否仍然正确。通过对实施过程进行监控，检验战略目标的有效性，过程检验并不是完全与预期设定的目标进行对比，更多的是依据过去的事件评价整个战略过程是否需要改变，采取合理的评价指标体系来对结果进行考评和反馈，从而保证当前战略能更好地适应现实环境。环境扫描比前两个阶段的战略控制都体现得更为宽广，其主旨在于能够及时对生产经营构成的威胁进行发现，从而能尽早地对风险和威胁进行预警和评估，减少其所造成的损失。三阶段的控制方法克服了传统战略控制的缺陷，关注战略形成和实施的始终，把战略控制从战略管理的最后阶段提升到战略管理的整个过程，提高了战略控制的效果。但是，这种以监控环境变化为主的控制有可能忽视了对实施过程的控制，缺乏保证战略目标实现的控制方式，如图4所示。
（三）战略控制与财务控制的组合使用
Hoskisson和Hitt（1988）相对于以财务绩效为基础的财务控制提出了战略控制，研究得出这种控制的过程和时期都较长，这种控制强调战略竞争和战略绩效，通过对战略绩效的计量和评价，揭示战略实施是否对企业经营成果的改善有良好的贡献。财务控制使用较为客观、具体的绩效指标来评价员工绩效，这种控制属于结果控制，类似于诊断式控制。这两类控制的共同点是关注控制客体，关注控制所需要的信息；二者的差别在于：战略控制所需要的信息更多，控制成本相对较高，但是由于关注于整个战略过程，控制效果相对更好；财务控制所需的信息较少，容易实施，控制成本也相关较低。但是，财务控制与战略控制并不是相互独立的，在战略管理中这两种控制方式同时存在，在强调战略控制过程中，财务控制的手段也必不可少。
（四）四维度战略控制
Simons（1995）突破了以往控制系统的局限，强调控制的核心是商业战略，核心价值观、规避的风险、关键绩效变量和战略不确定因素是四个主要的支点，提出了四维度的控制系统模式，主要有信念控制、边界控制、诊断式控制、交互式控制，见图5。
信念控制主要表现为企业所制定的经营宗旨或者发展愿景，最主要是为了能够实现企业的核心价值观，帮助企业员工确立自身的核心价值理念。边界控制更多体现的是一种战略范围定位，其所设立的目标是限定企业的经营范围，从而避免企业盲目多元化经营所产生的风险。诊断控制旨在实现战略过程的监督以及实施过程存在对错误的纠正，有助于企业更好地朝着所制定的战略方向前进。交互式控制更多体现的是一种互动、灵活性的控制，保证各层级企业员工间的交流，能够动态性地适应环境的改变，在控制的过程中注重对重要性信息的持续收集，从而有助于管理者及时对战略进行调整。控制系统中的信念控制和交互式控制具有“正能量”的效果，同时边界控制和诊断式控制能够保证战略指令的更好实施。通过交互式控制产生的新战略或作出战略调整，之后需要调整诊断式控制的目标，以重新确认战略定位和提取关键的驱动因素，并在诊断式控制的条件下保障新战略目标的顺利实现。管理人员可以使用这四种控制系统，利用两种对抗性的力量实现一种动态平衡，有效地控制战略。