挑战者周鸿
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奇虎360（NYSE：QIHU，下称360）董事长周鸿是1970年生人，因此难免带着那个时代的烙印。一进360公司大楼，正对面墙上高挂的五个毛体大字便扑面而来——为人民服务，落款是黄绿相间的360公司标识。周鸿办公桌后面的墙上，则挂着切·格瓦拉那幅著名的贝雷帽肖像，血红的底色之上，须发浓密的格瓦拉眉头微皱，目光深邃。
毛和格瓦拉都是有浪漫主义情怀的革命家，时常在破坏与建设之间迷失。周是在商界打拼，必须在破坏之后更好地建设，否则就会被奉行结果导向法则的商界无情淘汰。
360的人群，就是它在PC端和智能手机端的7亿用户，其中绝大多数是不懂技术的“小白”（即初级用户）。360挑战的则是百度、腾讯这些行业巨头，犹如格瓦拉当年挑战的“美帝国主义”。幸运的是，360没有迷失。
今年8月26日，在美上市两年多的360市值首次超过100亿美元，此后继续小幅上扬，稳居中国互联网行业第四把交椅。
出道18年，从大学毕业加入国企方正集团，到1998年自创3721公司，到3721被雅虎收购后担任雅虎中国总裁，到2006年负责360，周鸿从来都是争议人物，这一点并未因360位列行业四强而彻底改观。在一项很被看重的人物奖项评选中，某知名媒体老总是评委之一，看了下属给他准备的候选者名单后，他唯一划掉的人就是周鸿，因为周“在业界的争议比较大”。
这种看法并不罕见。竞争对手批评周鸿做事“没有底线”，断言他走不长久。一份在上海出版的财经类日报指摘360“可能存在窃取用户隐私行为”。周鸿将该报社告上法院，索赔5000万元。至今，双方的官司仍在上海高院审理。
“什么叫底线？”周鸿在专访中反问《财经》记者，“不坑蒙拐骗，不伤害用户，不伤害合作伙伴，这个就是底线。其他的都是商业竞争。商场险恶，你天真善良，那就只有死路一条。”
“我是中国互联网业最大的受害者，被抹得黑黑的，比黑人还黑。”在一次公开论坛上，周鸿戏称。他认为，自己之所以不断被抹黑，是因为他无论做杀毒软件、搜索还是浏览器，都是以颠覆者的姿态挑战先行一步的行业老大，是因为360的使命是“打破垄断而非增加一个新的垄断巨头”。而他每成功一次，都会让下一个被挑战者更加紧张。
商战给周鸿带来“斗士”之名，也部分优化了中国互联网的创新环境。将杀毒软件免费和简化，降低了中国初级用户的上网门槛；与QQ一战，倒逼腾讯走向开放，使小型创业团队有更多喘息之机；踏足搜索引擎市场，则削弱了百度的垄断地位。
对于骂自己的人，如果是“水军”，周鸿说自己并不关心，“交给公关部回骂他们就是了”。如果是用户因为产品体验而骂，则立即转给产品部门加以改进。“我是拜用户教”，周鸿说，“360能有今天，正是因为对用户需求的绝对尊重。”
周鸿对100亿美元市值也不以为意，认为以股价论英雄是成王败寇的心理在作祟，7亿用户是更加实在的公司价值。而360的基本原则，就是从用户需求出发，哪怕短期没有商业前景也没关系。“地在人失，人地皆失，地失人在，人地皆得。” 商战给周鸿带来“斗士”之名，也部分优化了中国互联网的创新环境。 颠覆式创新
“要么做到最便宜，要么做到最简单。”6月26日，周鸿在北京大学法学院演讲时如此说道。过去几年，奇虎360的核心产品360安全卫士、手机助手等覆盖中国7亿用户，靠的是简单和免费。
2009年，美国《连线》杂志前主编克里斯·安德森出版《免费：商业的未来》一书，总结出“平台免费+增值服务收费”的免费模式。在那之前，已经有多家互联网公司采取了这种交叉收费的模式，在中国，它们的代表是腾讯、百度、阿里巴巴、巨人网络，以及奇虎360。
与腾讯、百度、阿里巴巴这些当年的“新鲜事物”不同，周鸿进入杀毒软件行业时该行业已是规模十几亿元的成熟市场，“免费”模式无疑是一种颠覆。“我一免费，就没人用他们的收费产品了，一下子端掉别人十几亿元的收入，换做是你，你能不恨我吗？”周鸿回忆，那时候的杀毒软件市场无异于丛林，免费一出，市场形势迅速转变，他因此成为行业公敌。
在解释为什么采用免费策略时，周鸿说，在互联网这个羊群效应明显的行业，新入者只能选择颠覆，免费就是一种有效的颠覆和竞争手段：2003年至2005年阿里巴巴正是用免费打败了eBay。既然早晚要免费，“被”别人免费还不如自己先免费。
免费模式在牺牲了收入之后能换来什么？周鸿当时也没看清楚，但有一点他看得很清楚：互联网最好的东西都是免费的，你想留也留不住。而革命和被革命的区别就是虽然都是割肉，但刀在谁手里不同，革命就是刀还在自己手里。所以“不管三七二十一，先免费了再说”。
免费之后，360用户激增，互联网广告接踵而至，目前占到360三分之二的收入（2013年二季报）。此外，网员游戏联合运营等互联网增值服务的收入也在不断增加。
周鸿后来在电影《建国大业》里找到了理论依据。电影里，在解释为何要放弃延安时说：“地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。”听闻此言，周如饮甘露，此后常把此话挂在嘴边。他解释说，在互联网行业，这个“人”就是用户。只要用户在，就能够不断创造价值，就算不能直接从他们身上挣钱，也一定会找到其他商业模式。
在周鸿看来，商业模式的改变只是颠覆的一部分，在如何杀毒、防毒方面，360的思路也与同行很不同。“杀毒行业的一个悖论在于，把毒杀完了，还要杀毒软件干嘛呢？”周鸿认为，这种定位往往让传统杀毒软件留个后门。360的做法是用搜索技术防毒，把新发现的病毒放到云端，从杀敌于内变为“御敌于国门之外”。
仅仅商业模式的颠覆不足以解释360的成功。“光免费还不够，免费的东西要比收费的东西做得好才能形成有效的免费。”据多位360员工表示，周鸿是技术出身，但是跟其他技术出身的CEO不同的是，他能瞬间让自己进入“小白”状态，把问题简化，从而准确把握用户痛点。
今年8月，360推出了自己的第一款硬件：随身Wifi。据随身Wifi产品负责人介绍，最初，这个形状像U盘一样的产品被设计了20多个使用场景、10多种功能。但最终周鸿砍掉了其他所有功能，只保留了核心的上网功能。“你说那么多，用户根本记不住，你只要解决用户最强的那个需求就够了。”在周鸿看来，“伤其十指不如断其一指。”据360统计，截至9月下旬，这款产品销量已达400万。
“创新不光是在实验室里发明新东西。”在周看来，技术人员往往把自己的需求误认为是用户的需求，为了技术而技术，而非从用户需求出发。结果自然是剃头挑子一头热，自己很High但市场全然不认。
“产品在先，有了好产品，商业模式不用发愁。”周鸿说。从2008年开始，360陆续推出浏览器、手机助手等产品，在外界看来，360的每一步都踩准了节拍，准确把握了互联网的流量变现机会。周鸿据实相告，这些产品没有一个是预先规划出来的：在对付木马病毒的过程中，技术人员发现很多木马是通过浏览器进来的，于是360推出了以“安全”为特点的浏览器。面对用户的强需求，周鸿觉得，再强的防毒措施也无济于事。“如果用户就想下载一款可能带病毒的游戏，任何的警示都是没用的”，考虑到这个情景，360推出了手机助手，试图提供一个比较安全的软件下载通道。
周鸿欣赏乔布斯，但对其创新理念的认识却与主流意见有些不同。“苹果的成功把乔布斯和创新推上了神坛，但乔布斯也是走一步看一步做出来的。最初凭借巨头不屑的MP3产品重建品牌，继而扩展到手机和移动设备。”在周鸿看来，数码相机替代胶卷、台式复印机取代传统大型复印机，都不是因为技术、质量实现了根本性突破，而是由看似粗糙的产品解决了一个核心的需求，而这正是做一款大众互联网产品的根本。
8月23日，在中欧国际工商学院的一个论坛上，周鸿总结了他对创新的理解。他认为颠覆式创新来源有三：其一，颠覆式技术，比如常温核聚变。这种情况很少见；其二，颠覆式用户体验，化难为易、化简为繁，比如一键杀毒；其三，颠覆式商业模式，比如互联网安全产品由前端收费模式到前端免费后端增值服务收费的模式。 挑战者的新挑战
互联网评论人士、上海交大新闻学教师魏武挥在评论互联网公司的成功要素时，曾提出“接地气”和“大气”的说法。对周鸿和360来说，在过去八年，市场从未质疑其“接地气”的能力，但对于其能否“大气”则心存疑虑。一方面，团队在资本和市场的推动下迅速扩张已成事实；另一方面，作为掌舵者，周鸿又不希望因团队扩展而丧失活力。两者之间如何平衡，周仍在探索之中。
周鸿的本性是喜欢小而美的公司，一两百人，十亿元左右的规模，高度的扁平化结构和产品导向特征。他甚至说自己“比较恨大公司”，因为公司一旦达到某个规模，就变成靠惯性和体量生存，没有创新了。他点评微软：“财务上很成功，但没有创新，所以鲍尔默一宣布离职微软股票就上涨。”他点评国内某互联网巨头：“挣了那么多钱，但员工一有新想法老总的第一个问题仍然是，这能给公司带来什么商业价值？这还叫互联网公司吗？”
过去一年，360的员工总数几乎翻了一倍，现在已近4000人，市值也攀升到100亿美元。如何管理这么个大家伙，周鸿有些犯怵。“马云能把一个2万人的企业管得很好，马化腾能把一个2万人的企业管得很好，我做不到。”
随着移动互联网渗透，85后、90后逐渐成为360产品的主力用户。规模扩张和用户年轻化给周鸿带来的第一个问题就是，他觉得自己离用户远了。
十几年前，他不存在这样的烦恼。那时，走出校门不久的周鸿经常去中关村闲逛，“跟攒机的多数人都能混个脸熟”，刚到方正上班，他就能扛着自己攒的高配置电脑上班，“不顾别人叽叽喳喳”。那时的中关村，既是国人臆想中的“中国硅谷”，也是最有效接触互联网用户的前沿阵地。
“没有等级观念，朋友三教九流”，周鸿如此自我评价，他喜欢音乐，喜欢CS游戏，这些圈子里的朋友，未必是传统意义的优秀人才，但都是真实具体的互联网用户。一位360员工告诉《财经》记者，周鸿去海底捞吃饭、去机场贵宾室等位子的空当儿，都会找身边的电脑上网，安装360产品，看看有什么问题。然后针对这些问题一遍遍开会。
现在，周鸿希望通过年轻的产品经理们延伸自己的触角。据360副总裁曲晓东介绍，目前，360的员工当中，85后占到了约五分之一，90后的比例则接近十分之一。为了解自己的员工以及和他们一样年轻的用户，周鸿开微博微信、参加娱乐节目，甚至看90后电影。一位与周鸿相识多年的互联网记者表示，他经常看到周鸿在食堂里和员工吃饭喝汤，“他或许不在意360的股价、市值，可他非常在意是否了解自己的员工，360是否按照自己的意愿发展”。
周鸿一天只有24个小时，员工却有4000多名，如何把自己对用户、对产品、对公司文化的理解有效传递给员工，他还没有找到满意的方法。
“夸张点说，以前有什么事基本吼一嗓子，现在15分钟了都叫不上人来。”360总裁齐向东如此对比。据负责360搜索的产品总监赵君说，目前，360的架构相对其他巨头互联网公司还是较为扁平，他所负责的搜索业务开始于2012年8月，目前汇报关系则是经过负责搜索的副总裁于光东，同时要知会周鸿和齐向东。
据《财经》记者了解，目前，在360，所有新产品的开发仍然需要获得周鸿允许，而360安全卫士、360手机助手等几个较为成熟的业务则开始尝试独立运营。周鸿试图以此来培养公司的腰部力量。
周鸿希望360能保持创新和创业的文化，“不一定是要自己成立公司才叫创业。在公司内部发展壮大同样是创业”。他想过一种办法，除了做公司现有核心产品的人，其他人分成若干支一两百人的队伍，有各自的team leader，业务相对独立。周自己则做这些人的内部创业教练。
这个想法颇为大胆，360并未大规模实施。周自己则认为，实施这个想法最大的困难是人才，能带团队的人太少了。
“在任何公司中，有创新精神、能带团队的内部创业者都是稀缺品。”周鸿曾评价腾讯微信负责人张小龙，“腾讯人才很多，但像张小龙一样的创业者很少。”周认为，有些人适合从0做到1，有些人适合从1到2，对高速发展的360来说，缺的是从0到1的创业者。
大公司层级必然变多，必然引入KPI之类的管理体系，这些都是周鸿不喜欢的，他认为这些东西可以保证成熟业务的安全，但是会压制创新。周也不喜欢谈论管理，说“如果能找到一种不用管理的管理方法就最好了”，他更愿意谈产品，说自己是“拜用户教”，而取悦用户靠的是产品，靠的是服务。
由于公司业务重点在新产品，360内部很少使用KPI考核制度。“有的产品做得好，但不是因为你做得好，而是因为360用户基数大，这就是富二代产品。”在360内部，运营部门被周鸿称作“吐槽部门”：运营部门人员必须泡论坛、微博、社区，用户反映的问题必须在30分钟内响应，1小时内有3个以上用户同时反映的问题，必须在24小时之内解决。
无论如何，以市值计，360已是中国第四大互联网公司，即使那些最不喜欢周鸿的人也承认，360的江湖地位已经确立。周鸿却不这么认为，他反复强调市值没有意义，纸上财富，过眼云烟，好产品才是王道。
在周心里，推出一款类似微信的产品才是他最期望的，这也是360能否在移动互联时代立足和超越的根本。不过，他也清楚这其中的偶然性，“能做得了就自己做，做不了就收购、合作，能解决问题的方法就是最好的方法。”