“心术”妄念

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广告衰落，公关崛起

以内容获取注意力，让产品信息搭内容的便车，从而获得公众的注意力，是大众媒体的商业模式。这种模式现在遇到了前所未有的阻碍。大众正迅速地分化为众多的话语部落，产品信息很难像以前那样高效率地覆盖大量的人群。技术让人们越来越容易地过滤、删除他们不需要的信息。定位学派的创始人里斯在谈论广告的没落时说，广告像风。在大众传播时代，受众没有遮风挡雨的个人空间，所以受众很难不受广告的影响。但在个人化媒体时代，每个人都有能力构筑让自己免受打扰的信息空间，个人不感兴趣的信息很难擅自闯入，即使技术的屏蔽机制偶尔失效，垃圾信息偶尔闯入，个人越来越警醒的心理防御机制也会将垃圾信息进行习惯性屏蔽。

这种习惯性防御、屏蔽和删除机制并不只针对“硬广告”。信息的繁茂芜杂正在让人们进化出一种敏锐识别各种推销性信息的能力，那些尽力软化其广告性质的信息能够被人们瞬间识别并加以屏蔽。热衷于将“硬广”乔装成“软文”来实施推销的厂商和机构显然低估了公众的识别力。在某些时候，“内容即广告”的策略是对的，但这种策略不可滥用，很多时候，“软文”、“植入”不仅效果远低于预期，而且这种不磊落的推销方式所产生的负作用也是不容低估的。

这样说并不意味着厂商面对消费者，必须听从“你有权保持沉默，你说的每句话都将对你不利”的“米兰达宣言”。当消费者可以随意发声时，保持沉默既无可能，也无必要。消费者排斥的不是你说话，排斥的只是你说话时的某种腔调和姿态。

无论是“硬广”还是“软文”，都洋溢着一种“厂商口吻”，而一种信息一旦沾染上这种口吻，消费者发达的信息免疫机制就能够轻易地查杀这种信息，让煞费苦心的表述消逝于无形。

里斯把广告与公关的区别，归结为权力（有意的、强制性的力量）与影响力（侧面的、迂回性的力量）的差别。伊索寓言里，风和太阳争论谁更强大，它们看到一个旅行者在路上，于是它们同意，以谁能让这个人脱下外套来定输赢。风对自己的蛮力颇为自信，它加大风力，想把外套从旅行者身上吹下来。但风越大，旅行者把外套裹得越紧。广告就像风一样，代表一种外在的、强加的力量，最终只不过是向人们同一个信息：“我是广告，别关注我。”

我们早就听说过“公关第一，广告第二”的说法，但这并不意味着公关对广告就真的具有绝对的优势。事实上，传统的公关与广告并无实质性差别，其秉承的心智模式完全相同——做广告，以不同的手法。

传统营销的致命缺点（每个人都能意识到自己的某种缺点，但致命的缺点常常又是最隐秘的缺点，因而浑然无知）是它的“演说性”——以自身的利益为基本诉求进行的不遗余力的渲染。而如《营销即谈话——反对传统营销的95条论纲》一书指出的，在网络时代，企业最缺失且对这种缺失最没有意识的，是在消解生产者与消费者角色边界的情况下参与消费者交谈的能力。在广告无可扼止地衰落之后，真正崛起的是“参与消费者交谈”，而不是公关。当一群消费者聚在一起交谈的时候，你能走过去，让他们欣然接纳你加入谈话，而不是中断谈话，对你侧目而视，这需要什么能力？你并不在场，你能让他们交谈你感兴趣的话题，而且话题的展开甚至结论都符合你的预期，这需要什么能力？你与他们交谈时，你并没有充当“主持人”或话题引导者，你只是时不时看似不经意地说几句话，但他们自己得出的结论却相当接近你预先得出的，这需要什么能力？简言之，你如何按捺住从前你总是按捺不住的线性干预、直接操控欲望？

要实现这样的效果，它首先要求的是一种类似于佛教所说的六度的修炼工夫。布施——消解人我边界，养成以他人（消费者）而非自身利益为诉求点说话和做事；持戒——戒除传统公关常有的“贪、嗔、痴、慢、疑”；忍辱——从消费者的抱怨、对手的指责中吸取营养，而不是习惯性抵赖和狡辩；精进——在细微处力求周全、周到，如何持续不断地让自己服贴进而让消费者服贴；禅定——让自己的言语和行动荣辱不惊，平其心（不起波澜），常其行（一以贯之），如何方能接近智慧。

微博、微信等自媒体的出现，让企业和公关机构相信，懂得在微博上兴风作浪，懂得提高信息在微信圈的转发率，就是懂得了社交化时代的营销之道。这是一种自作多情的想象，心怀一颗“演说之心”，捣鬼有术，的确或有小成，但欲凭此可成大事，却是妄念、妄想。

管理的手艺

近读施瓦茨的《遗失的智慧——以正确的方式做正确的事》，却时不时想到明茨伯格对管理的论述。在我看来，施瓦茨以他自己的方式，不自觉地深化和细化了明茨伯格的管理理论。

现代诸多管理理论，连同形形的励志学、成功学，共同的缺陷是关于“做事”，而不是做人，专注于技法，轻视和无视心法。施瓦茨尽力重塑被人轻视、遗忘的古老智慧在管理中不可替代的智慧，提醒那些倾心于有力、有效的管理手段，聪明十足而智慧全无的经理人看到管理的人性面，提醒他们明白一个简单到令他们不屑一顾的真理——员工、客户首先是人，然后才是员工和客户。

事实上，很多人在日常的工作和生活中都有可能陷入到让管理变成添乱的魔咒中。施瓦茨看到，我们之所以添乱，是因为我们缺乏那种朴素、纯净到让我们不以为是智慧的智慧。他希望我们向一个清洁工学智慧。

卢克是一家医院的清洁工，工作勤勤恳恳。在几个月的时间里，他每天都认认真真地为一个长期昏迷的患者打扫病房。有一天，他打扫房间时，患者的父亲不在房间。他与患者的父亲在走廊相遇时，患者的父亲指责他没有打扫他儿子的病房就走了。要是遇到这种情况，我们会怎么办？说得学术一点，在这种场景下，如何管理这个患者的父亲？“以事实为根据，以制度为准绳”，是不言而喻的办法。与这个不讲道理的父亲摆事实讲道理的结果，极可能是令他通过讲一通他自己的道理而变得更不讲道理，对不讲道理的人来说，面子永远比事实重要得多。一个已经悄悄意识到自己错了的人最强烈的诉求是尽可能维护自己的正确性，决不是承认别人的正确性。这种指责、攻击、挑衅在对方身上引发的常常是强烈的情绪反弹，让本来就有的怒气急剧膨胀，“乱子”就这样出现而且越来越大。敌对的氛围在这样本来意在解决问题却在放大问题并制造新问题的过程中滋长。双方都争相展露自己的过人的但于事无补的才智、权力。管理就这样迅速地演变为添乱。

事实上，这样的“管理”场景在很多组织里比比皆是。“无理取闹”的员工和客户常常这样被老板“修理”并反过来“修理”“无理取闹”的老板。愚行因为常见而不被以为愚，成为一种习俗。这种习俗化、体制化的愚行的背后，是最简单也最实用的智慧（“实际智慧”）的缺乏。

清洁工卢克反而具有这种智慧，换言之，他能既有效率又有效果地处理麻烦——这其实就是管理的定义。当麻烦出现时，他不去评论麻烦制造者，不被对方的语言、行为牵着走，不试图去说服人、改变人，而是试图改变格局，如何让事态更简单、可控，而不是让事态复杂、失控。他做的唯一的事就是和颜悦色地回到那间病房做一次无用功——将房间重复打扫一遍。患者的父亲逐渐明白了事实（他已经打扫过），他的行为让患者父亲生动可感地明白了从未领悟的道理，并深怀歉意。

卢克拥有的是一种手艺，一种管理他人和事态的手艺。手艺人知道关键入手处在哪里，以最省力又最有效的方式实现效果。反过来，外行的特点是，在不知道关键入手处的时候胡乱地开始，自以为在解决问题却是在制造麻烦，以最费劲又最无效的方式，不断地偏离目标直到完全迷失目标。诚如明茨伯格认为的，战略是一种手艺，管理也是一种手艺。限入管理混乱的组织，很可能是因为管理者只是一个只知道拿着规章讲道理的官，而不是一个知道如何把活儿做得漂亮的手艺人。（插图/农健）