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合伙人换挡计划

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你的搭档该换了,一心抓住一个“痛点”死磕的创业团队才最稳固、最具成长性吗?NO!“赚钱”才是创业初期核心团队最好的共同价值观。

高配核心团队

一个人唱不了一台戏,创业也如此,我们在创业初期,需要寻找合适的合伙人和初期员工。合伙人,能合才能“火”。在找人过程中,首先看到的是他的经验、技能。这些相对容易了解,更为重要的是要搞清楚这个人的价值观,团队在成长过程中,价值观起到基础性的作用。团队价值观高度一致的创业公司更容易受到投资者青睐。

但要注意,什么样的“高度一致”的价值观才合适呢?比如大家共同的目标就是为了赚钱,要实现财务自由,那具体做什么项目就能够根据市场情况实时去调整。如果某个合伙人创业的动力就是要解决某一个行业的某一个“痛点”,这时候团队就很容易因为对公司发展方向的意见分歧导致团队崩离。

这是需要合伙人之间“合”的地方,同时也要做到“合而不同”。不同,是指合伙人的经验、技能要不同,要有适合做管理协调工作的人,也要有相应的专业技术人才,这样的团队才能协同进步。

有了合伙人,接下来当然就是招员工。公司选人标准有很多,但对创业公司来说,有两个非常重要的品质:第一个品质就是工作的主动性,看到问题是否会去解决;还有就是看这个人是自激励型还是他人激励型。

自激励型就是他能够自己搞定问题,需要资源的时候就过来跟你说我需要什么,可能需要你匹配什么资源,但是不需要你操心他如何执行。有的人虽然很主动,但是你会发现在工作推进时,需要不断地给他打气,这种类型的人就是他人激励型。把这几种类型的人放在坐标图里,可以直观地看出他们的情况。

遇到了主动自激励型人才,当然毫不犹豫邀请其加入团队。另外常见的就是主动他人激励型人才,这类人大部分都还比较年轻,工作经验较少,管理者需要经常肯定他的主动性,但只要愿意培养,这类人才很可能会转变成主动自激励型。

被动自激励型的成员,经验比较足,但是因为发展潜力、年龄的问题,就没有那么上进了。你把事情交给他们,他们仍然能够尽心尽力做好,比较省心,比较适合创业公司。但是公司再上升到一个新的发展阶段,就可能会带来很大的问题,因为这类人很难会主动转变。

最后就是被动他人激励型,这类人不应该存在于创业公司,他们不但增加了人力成本,还会拖累项目的进度。

“合而不同”的合伙人加上主动自激励型员工,这是创业团队最理想的基础配置。

钱来了,人还好吗?

前面我们讲了创业初期团队的打造,随着公司的发展,项目规模的扩张,初期成员会出现问题,比如能力与岗位不匹配、工作开始懈怠等,这个时候也要立即处理。如果不处理的话,团队其他成员就会有负面情绪。早期成员大家都相互熟识,负面情绪传播会非常快。

还有现在大部分的融资,从火热的O2O到互联网金融,融资周期平均只有6个月,与此同时,公司平均每三个月业务就会扩张一倍。换句话说,如果你三个月还没有招到足够合适的人,就会导致业务规模无法扩大,所以创业公司团队迭代一定要快。如果做到 A 轮、B 轮融资了,招来的人有部分不合适了,每上一个台阶,创业团队就可能要淘汰一群人。

员工出现问题,一般都有双方的原因。管理者先要自省,如果是自己的问题要及时和员工沟通、解释。如果是员工不适合做某项工作,就应该转岗,下图相连接的这些职位之间都比较容易转换。如果既不是管理者的问题,也转不了岗,那就只有“分手”了。

在具体迭代过程中,怎么判断谁需要被替代或者哪个岗位需要重新招一个人,我们用一个九宫格模型进行讲解。人的潜力和能力分为三档――高能高潜、高能中潜、低能低潜。在每一次团队迭代之前,建议公司每三个月把这些人放到这个框架里面,看看是不是合格,其中符合不可靠和不稳定的建议清退出团队。

另外还有一种人力资源与企业发展的匹配模型―― ABC 模型。首先把职位分成三类,有战略性的是A 类,重要的 B 类和不重要的 C 类;把人的能力也分为 ABC 三等,A 类是素质突出的,B是一般的,C是能力较差的。其中合格的人是最划算的,因为超合格的员工可能需要付更高的工资。但是一个员工不可能任何时候都是合格的,需要注意在某个时间点他是合格的,但是在下一个时间点也许就不合格了,这个考核周期通常也是三个月。

最后,对于不合格的人有两种情况,一种就是太年轻,需要成长,这类可以留用,但如果这个人带不起来就尽早让他离开。另外一种情况就是这个岗位本身要求不是很高,不合格就不合格吧,出于招聘成本考虑可以留用。

CEO 的自我“迭代”

CEO是创业公司的灵魂人物,其自身能力也要随着团队成员的迭代而不断进步,才有可能成就一家规模不断扩大并稳健发展的公司。

单从打造团队这个方面的能力来看,大部分的创业公司员工无非有五种背景,技术、产品、市场、销售和行政,不同背景的人有不同的思维驱动力以及优缺点。

在团队迭代过程中,CEO要摸透不同背景人才的特质。

以和产品出身的人打交道为例,研究用户的心理消费决策是他们工作的驱动力。产品经理的思维模式就是规划,把一个目标分解成一大堆点,再把这些点系统地串起来,如果招聘的产品经理说话毫无逻辑可言,那他肯定不适合这个职位。而在产品研发过程中,产品经理容易养成的缺点就是“微管理”,什么事都想管一下,什么细节都要掌控在自己的手里,作为CEO就要监督,让他放权给下面的程序员,他只需把握产品的整体研发即可。

对于其他几种岗位的员工,CEO同样不但要招到合适的人,还要通过有效的管理让他们发挥出长处,让缺点影响减小。那么,理想的CEO至少应该具有逻辑推理能力、用户创意、目标和服务意识;同时兼具线性、规划、发散的思维模式;并且没有顽固、微管理、执行力差的毛病。和别人沟通能简单明确;能鼓励、信任和尊重团队;当你被猜忌、不被尊重的时候还能做下去。

找到最合适的合伙人和初期团队,保持团队迭代的顺畅,才能让你的团队一直保持战斗力。