地方广电媒体集团化改革现状与趋势

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【摘要】我国地方广电媒体的集团化改革已经取得一定成效，各地广电媒体先后组建广电集团，基本实现产业化经营、市场化运作、跨媒体发展。然而，由于各种因素的制约，地方广电媒体改革还存在着一系列亟待解决的现实问题。从湖州广电媒体集团化改革的现状与趋势来看，地方广电媒体改革还有较长的路要走。

【关键词】广电媒体集团化改革现状趋势

我国地方广电媒体以集团化为标志的体制改革，近年来取得一定成效，各地广电媒体先后组建集团，在短短的几年间实现了上档次、上规模、经济效益和社会效益同步增长。然而，随着产业化、市场化改革的不断深入，集团化改革并非一劳永逸，就当前集团化改革总体形势来看，依然存在着管理机制、人才和媒介质量等问题。本文以湖州广播电视传媒集团为例，探讨地方广电媒体集团化改革的现状与趋势。

一、湖州广播电视传媒集团改革现状

2009年成立的湖州广播电视传媒集团在短短的一两年间实现了上档次、上规模，跨媒体发展，经营范围覆盖了平面媒体、影视媒体和网络媒体，产业呈现多元化趋势。集团下辖湖州人民广播电台、湖州电视台，《湖州广播电视报》、传媒湖州网等媒体单位，是一家集广播、电视、报纸、网站、艺术团于一体的综合性传媒机构。集团是在原有的广电总台基础上组建的。集团成立后，对所辖各单位进行了系统的资源整合。充分运用旗下声、屏、报、网、团平台优势，推出一批内容新鲜、形式新颖的新闻佳作。围绕民生需求，湖州电台推出了《深度105新闻评论》、《百姓热线》、《信息直通车》等广播栏目，使广播各频率节目更具实用性和伴随性。

集团成立以来，媒体效应明显提升。电视台三个自办频道的年均市场份额达到23.4%，当地的收视份额超过了省台和中央台；获得省级以上奖项居全省同级媒体前列，获奖档次和数量保持了精品创优的强劲势头。集团还加快广电技术改造，使广播电视设备数字化率达到95%以上。每年投入50万元专项资金用于人才培养。建立首席、导师帮带制度，有8位同志分别获得了主持人、播音、记者等7个专业岗位的首席称号，28位同志分别获得了主持人、播音、记者和编导等14个专业岗位的导师资格。2009年新闻综合频道在接受信用指数考核中，名列全省47个电视频道的第6名。与此同时，集团声、屏、报、网、团整体广告收入实现了较大幅度的增长。

总之，通过集团化改革，湖州广电媒体提升了集约效应，实现了经济效益和社会效益同步增长。

二、集团化改革存在的问题

湖州广播电视传媒集团成立以来，虽然在短短的一两年间实现了跨越式发展，取得了一定的成果。但是，如果对改革后的传媒集团进行全面深入考察，就会发现：广电媒体的集团化改革并非一步到位，一些制约媒体发展的老问题依然存在。

1、管理机制问题。湖州广电传媒集团组建以来，虽然规模效益提升较快，但改革不完全、不深入、不彻底的状况还依然存在。现阶段，体制问题仍然制约着地方媒体的发展，这不是仅仅靠集团化改革即可轻易解决的。因此湖州广电传媒集团很难真正建立既能够全面适应市场规则，又能在党委领导下的行使法人治理的管理机制。也不可能很快从现行的管理运作体制下走出来，完全实行现代企业制度。经营机制还不够完善，有些资源还不能得到有效整合和配置。集团内部各部门人员虽然也实行竞争上岗，绩效管理，但由于传统体制、编制等问题，在实行能进能出，优胜劣汰等方面还有很大难度，存在许多制约因素。

2、人才质量问题。从整体看，地方广电集团高端管理人才和专业人才普遍匮乏，质量不高，人才培养缺乏力度，后劲不足。湖州广电集团从业队伍专业性不强，人才队伍结构不合理，人员素质跟不上媒体发展的需要，尤其是高层次经营人才、名记者名编辑稀缺。不仅高端创新性人材缺乏，甚至创意、策划、创作、生产、管理、营销等相关专业人士也得不到满足。一方面是地方人才资源有限，可选范围小。另一方面是有了高水平的人才也难以留住。这是困扰地方广电媒体发展的重要制约因素之一。

3、媒介质量问题。首先是媒介特色不明显，精品不多。湖州广电集团成立后，广播电视节目虽然开创了一系列的招牌栏目，创高了一定的收视率，但是整体上依然显得特色不足，亮点不多。大部分栏目无论从模式还是内容上都在模仿或沿袭浙江之声、钱江卫视等优秀广播电视频道。由于实际创新能力不强，导致了节目质量不高，栏目品牌特色不鲜明。

另外，由于媒介品牌效应低，产品缺乏社会影响力，媒体的本土社会知名度、关注度、美誉度难以迅速提升，因此容易在同类媒体的竞争中失去自己的区位优势，进而失去竞争力。这是我国地方广电媒体普遍存在的问题。

三、地方广电集团发展趋势

就当前地方广电媒体发展来看，要实现深度产业化改革，首先就要打破兼顾“社会公器”和产业组织双重属性与双重职能的束缚，从现行的管理运作体制下走出来，实行科学化管理、产业化经营、市场化运作。这将会成为未来地方媒体改革发展的总趋势。集团内部引入现代企业管理机制；各级各部门人员实行竞争上岗，绩效管理，能进能出，优胜劣汰；从根本上克服媒体双重属性、双重职责运作上的尴尬和事业编制，衙门作风等问题。

打造人才优势，扩大高层专业人才规模，将会成为地方广电媒体做大做强的内在动力之源。地方广电媒体必须树立人才资源是第一资源的观念，改革人事体制，建立健全人力资源管理制度，促进人才的合理流动，使人才进得来，出得去。在追求人才、获得人才、使用人才、留住人才上下功夫，解决人才不足的现实矛盾。在开拓市场上，还要建立强大的“智囊团”来为媒介产业发展提供咨询与策划。随着竞争的加剧，科学的规划、规范的管理就显得十分重要，因此高级管理人才将成为产业发展的第一资源。媒介产业也将向科技含量高的领域倾斜，在信息传播和经营管理两方面出现质的飞跃。

提升媒介质量，扩大媒体影响力，应是地方广电媒体未来的发展重心。媒体影响力和竞争力的提升离不开媒介质量，媒介质量的提升离不开特色品牌。地方广电媒体未来的发展重心应该集中在打造具有本土特色的品牌栏目、品牌媒体，以及名记者、名编辑和管理精英上，形成在省内、国内具有独创意义和本土特色的强势品牌效应。只有这样才能形成本地广电传媒的影响力和竞争力，提高本地媒体在市场的占有率，保持本地媒体的优势地位。

推动新兴媒体的发展，加强媒介融合。数字技术、通信技术和计算机技术的迅速发展，使诸多行业之间的边界正在由清晰走向模糊，众多行业之间的相互渗透和融合，在全球形成了大规模并购、重组的浪潮。地方广电传媒业应顺应这一发展趋势，牢牢抓住多元化发展的主动权。湖州广电传媒集团利用当地的区位和资源优势，在有线电视数字化、组建资讯频道、运营出租车LED信息系统和移动多媒体广播电视项目、筹建网络广播电视台等方面做了积极探索和尝试，为融合新兴媒体，实现多元化发展迈出了可喜一步，取得了明显成效。

参考文献

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