模式与选择

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过去30年，全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，它以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让全球60多亿人口享受到了优质和低价的信息服务。

华为为什么能进行全球化扩张？用任正非的话表达就是为了活下去。26年来，在中国它曾被指责为“资本主义萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是所谓“社会主义的代表”。世界上很少有一家企业总是在每个阶段都要进行所谓“身份的证明”。而华为就是其中的异类。它总是屡战屡败，屡败屡战，并最终成为全球通信行业的领导者。

华为的全球扩张模式主要是贸易式扩张。它在全球168个国家有分公司或代表处，同时依据不同国家或地区的能力优势，在美国、欧洲、日本等地构建出16个研究所、28个创新中心、45个产品服务中心。它形成了全球性的市场网络与研发平台。以研发为例，需求来自华为，架构由欧美的顶尖专家们设计，硬件由中国完成，软件主要由印度承担，制造由台湾富士康完成，最后再在华为全球市场网络进行销售。

令人称奇的是华为没有进行任何规模型的资本并购就实现了这一点。华为的认知是“买规模就是买问题”，并购会带来文化冲突和价值观的冲击，以及可能的财务陷阱。但华为在注重自身能力成长的同时，也会进行一些要点式并购，目标主要是尖端的研发类小公司。

华为的全球化扩张有三个核心特征。一是主动接纳和融入由西方人主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面全面西化。从1996年开始，华为先后聘请IBM等十多家国际咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革，用于管理变革的成本支出达到50多亿美元。其结果是华为拥有与西方接近乃至于完全相同的一整套管理制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。

二是法律遵从――遵守联合国法律和美国法律，另外，还严格遵守所在国家的法律。华为甚至将美国法律视为“国际法”，这是不得已而为之。因为事实上，美国在全世界都可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。

三是文化遵从。华为甚至有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工的语言、习俗、宗教乃至于生活习惯等，力求向所在国家和地区进行融入和适应。

华为赢得由西方人主导的世界信息技术俱乐部的入场券，靠的是创新能力、开放勇气、变革决心以及奋斗与牺牲精神。它在内部曾倡导“薇甘菊精神”。薇甘菊是南美的一种野草，只需极少的养分和水分，就能以“一分钟一英里”的速度疯狂成长，并覆盖所有植物，令其窒息。它体现着华为全球扩张的群体意志和精神力量。

华为的全球化理念是坚持不结盟主义，不与任何行业巨头建立所谓的联合阵线与排他体系。华为认为结盟是反开放的，最终会制造更多的对手。任正非强调的是“没有永远的敌人和永远的朋友”，奉行合作主义，要有责任、意愿、能力与爱立信、诺基亚等西方公司建立平衡的商业生态。

华为一直反对走产业多元化的道路，但却强调“针尖战略”。何谓“针尖战略”？即进一步收缩战略进攻面，将所有的资源和能量聚焦到“针尖小的面积”，从而进入“战略无人区”，最终确立华为自己在核心领域的标准制定权和定价区。在我看来，恐惧和危机是任何变革的根本理由，而聚焦、聚焦、再聚焦最终造就了华为的核心竞争力。