三招,锻炼“战略肌肉”

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我们已经迈进“策略时代”，这是巨大的转变。遗憾的是，有企业高管集体具有发达的“战略肌肉”，相反，他们中大部分人被提拔起来，是凭借出色的业务能力而非战略眼光，甚至CEO自己，在执行方面的能力也远远强于战略决策能力。即便身为决策者多年，他们在咨询中私下表示，他们并不觉得自己为决策做好了准备。

基于多年的实践经验和理论探索，在此奉上所有企业家进行战略思考时都能用得上的三招。它们也许听上去特别简单，但调查和经验证明，它们是决策者的基本技能，需要反复练习才能熟练应用。

第一招：了解适用于行业的战略

一旦跻身高管行列，你就很可能接触到一套核心战略规则。这套规则可能来自于MBA课程，也可能来自其他管理学教育、企业内部培训。它们都有一个特点：适用于所有行业。但这同时也是问题所在：放之四海而皆准的想法，可能会产生误导，如何在自己的产业环境下进行战略思考？

制定战略是一个长期过程，学习、了解、内化本产业的经济环境、心理环境和法律法规，属于外部知识，它们是持续指导战略思想的要素。比如高科技产业的管理者，网络效果、平台和标准等战略话题尤其敏感；从事煤气、水电等公共产品的人，政策机构的行为对经济的可能影响，总是很关注；在采矿业的领导者，对战略有影响的，包括成本曲线、博弈理论和实物期权评估，以及投资者的背景（这会直接影响企业价值实现的机遇）。

制定本行业具体战略的有用办法丰富而专业，为管理者量身定做课程也能起作用。有些企业是把整个管理团队置于陌生环境下。例如，总部在欧洲的一家原材料跨国公司，曾组织全部管理人员去亚洲考察一星期，希望此行能对他们的思维方式有所触动。考察过程中，对未来10年内可能影响其行业的20种趋势，以及对企业产品供需的影响，这些人进行了深度研究。他们还从产业价值链的角度，考察了哪些企业赚钱、为什么赚钱。最后，这些管理者惊讶地发现，大笔钱被专业的中间商赚走了，而零售商凭借囤积该公司货物，也从该公司获得许多补助，这让该公司比竞争对手多花了不少钱。回到总部后，公司管理者们清醒了不少，总结真正的机遇所在，以及该如何把握机遇。

建立对于行业的深度了解，还是一件不间断进行的事，不仅因为我们处于一个积极管理的时代，更因为个人心理特点。基于经验的直觉，往往会妨碍我们思考，让我们很难充分把握刚刚浮现的战略角度，或者忘掉曾实实在在发生的教训。战争游戏或其他角色扮演游戏，可作为帮助管理者练习从全新的角度审视本行业的一种途径。

第二招：识别潜在挑战

参与决策的人数增加，可能会引发有关企业身份的不同意见，或者对行业前景有不同看法。这些都是关乎企业生死存亡的问题，但这些观点不会突然出现。就拿如何判断技术领域的挑战来说，对行业相关产品的特征、制造工艺相关的专业技术，现在许多高管自有深刻见解，但横向趋势的发展他们一无所知。殊不知，正是这些趋势最可能颠覆价值链、改变行业、重新分配利益格局和竞争优势。

怎么办呢？有些高管选择花一两个星期去考察，比如类似硅谷这样的高科技中心，与那里的公司领导、投资人和学者见面。另一些高管，则委派团队中偏好前沿技术的成员收集信息，并要求定期向他汇报。我们还知道，有些建立了“反向导师制”的公司，是让年轻人或者员工的子女收集最新技术信息。但是，这些都不能替代对客户如何利用新技术的观察。

一名做婴儿用品零售的高管曾到商店视察，结果发现妈妈们都拿着智能手机比价，一旦发现同款产品在其他商店更便宜，就会立即离开这家店。通过视察商店，这位高管获悉如今时尚妈妈如何做购物决策，以及移动互联网技术对客流量的影响，知道了价格宣传的重要性。

萌芽期的竞争者也是容易被忽略的挑战者。高管们当然知道关注竞争对手，不少公司还专门设立了收集对手情报的部门。然而，经验表明，给予长期竞争对手的关注资源太过分了，而对于可能带来战略威胁的非传统对手则重视不足。比如更重视发达市场的竞争对手，2010年，韩国国家石油公社大手笔收购英国达纳石油公司，许多老牌石油公司都惊讶不已。类似的趋势，在矿业领域也日益明显。因此，企业在关注老对手的同时，必须认真考虑来自巴西、中国、印度和世界其他地方的威胁。

不断更新的、系统性的竞争态势分析，能帮助企业分辨谁是潜在威胁。领导者们的多元化背景，也有助于这种分析。哪家企业在行业内万事俱备只欠东风？如果竞争涉及新科技，哪家企业在这方面最具优势？经常分析竞争格局，能让高层领导远离线性的、程式化的思维模式，更注重基于现实的、灵活多变的战略思维。

第三招：促成能创造价值的讨论

为寻找更好、更具创新性的战略，交流思想是值得花时间的。这种讨论需要制度。一个酝酿战略的灵活过程，必须所有高管参与有效讨论。讨论会议可以每周1—2次、每次2—4小时，参会者必须抛开日常事务，提出问题并且认真讨论，而从混乱的讨论中理清头绪，也是现代决策者必备的一项技能。

增强讨论有效性的一个办法就是现场演示。曾有一名鞋厂高管，想对同事们说明他们生产的鞋款式陈旧却价格昂贵，他用胶带纸在地上粘了一个四格矩阵，格子旁边，摆放着他们生产的鞋和竞争对手的鞋，他让同事们把鞋分类放进矩阵格子里，然后开始陈述。还有一名服装厂的女高管，曾在讨论会上把各品牌男士夹克的标签都剪下来，让同事们按照价格高低把标签排序，以此说明人们对质量的观点来自于对品牌的认知，而非工艺上的标准。

我还想补充一点：由于战略决策是实时的，所以，在讨论中引入易获得、有意义的数据非常重要。讨论者需要在会议现场发现数据及其背后的意义，而不是把问题存疑，待两星期后让一群分析员给答案。理想情况是，讨论室内的每个人都有方便获取可视化数据的平板电脑。移动通信技术的发展和新软件的出现，让表格变得更加可视化、互动化，这有利于一场活跃而又价值的讨论。总之，仅仅让更多人参与战略讨论是不够的，领导者自己也要提高战略能力。