基于“精细管理”的四新目标财务管理方法研究

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摘 要：精细管理源于精益生产。胜利油田钻井公司基于现代企业管理战略目光，将精细管理理念积极引入生产经营财务管理，以模块化分解、单元化连脉、程序化运作，在生产经营上取得了较大的财务精细管理上升空间。本文浅议精细管理思想在钻井行业中的财务管理方法运用。

关键词：精细管理； 标准化生产； 成本控制

【分类号】F275

当今科学的调速纵深发展，将人们的视线已引入微观纳米范围，从而发现了一个个新奇的世界，由此也带来了创新性的微积效应。胜利油田钻井公司据此拓展，近几年来将管理纳入基层，以模块化分解、单元化连脉、程序化运作，在生产经营上取得了较大的财务精细管理上升空间。

1.精细管理的目的及意义

精细管理源于精益生产。胜利油田钻井公司基于现代企业管理战略目光，将这一管理理念积极引入生产经营财务管理。

石油钻井生产作业是一项综合性非常强的系统工程，贯穿于钻井公司整个生产经营过程，是衡量钻井公司生产耗费和供给的尺度；钻井作业成本则体现了钻井公司管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。所以加强钻井作业成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。钻井公司要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，要想实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。作为施工乙方，要在有限的价格当中，在圆满完成施工任务的前提下取得更多的利润，必须更有效的提高施工效率，降低施工成本。

如果将中石化看作一个生物体，那钻井集团公司就是这个组成生物体的一个重要器官，基层井队就是构成生物的一个个最具有生命力的细胞。在财务分析的过程中，我们发现只有划小财务核算单元，从生产的源头抓起，才能更好的进行成本控制，降本增效，只有坚持单井价值最大化的财务管理目标，将精细管理运用到基层井队中，融入到单井核算中，才能最终实现中石化企业价值最大化的战略目标。

2.精细管理的财务管理方法应用

2.1做好单元财务预算工作，建立单井预算标准

预算管理精益化要求以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源，把预算管理工作做细，把影响单井效益的因素考虑全面，充分明晰划分井队可控成本与固定成本。

近几年井队材料价格不断上涨，运输费、技术服务费等劳务费用也相应提高，都给井队预算工作带来极大的压力。建立起了比较完善的单井成本预算体系，通过对以往区块单井成本分析，制定出全面的单井预算标准，充分考虑区块、地层、井深、井型等硬性因素，与物价上调、人工成本增加等宏观因素的影响。公司在每口井开钻之前，根据施工设计参数做好单井预算，测算出预算钻机月和预算周期。以设计参数和预算钻机月为基数，做出钻前费用、原材料、燃料、动力以及其它直接费用等各项费用全井预算。对于基层井队来说，可控程度最高的费用为原材料、燃料、动力三大类。在原材料大类中钻头、套管费用、一般材料和泥浆材料所占的比重较高，占原材料的30-60% 。套管费用在钻井公司与管具公司间相互结算，对于基层井队而言，套管费用不可控。这样在燃料中的柴油和动力中的电力作为基层井队运转的两种动力源，与钻机月密切相关。因此钻头、一般材料、泥浆材料、柴油（或者网电）就成为了影响核算单元效益的四大可控成本因素。在预算中也应进一步细分，合理估算。

2.2加强成本管理，对比标准查找自身不足

2.2.1财务管理精细化，加强成本管理是关键。

要科学划分系统设置节点，构建精细管理的空间坐标。对于钻井作业流程进行研究和细分，按照施工设计进行的钻井作业中每一个环节都是有效作业。当遇到井下复杂事故、不必要的起下钻，或者是设备维修等情况时，流程无法顺利进行，作业中就会产生无效作业，此时就会使单井成本上升，进而超出单井预算。因此单井成本的控制需要落实责任到节点，构成全井覆盖的责任体系，实现全队人员参加，尽职尽责。

由井队定额员每天根据生产消耗情况，实时录入材料消耗情况以及生产进度。在井队干部及相应的机械大班都已经核实了送井材料数量后，单井预算管理系统要求当天发生的料计入当天的成本，这样很好的维护了系统的准确性，明确每个作业中所消耗的材料成本，为井队的单井分析提供了详细而又准确的一手资料。有了相关的基础数据资料，就可以利用财务工具进行财务分析，可以明显的看出材料成本对单井成本的影响。

2.2.2多项措施并举，提高钻井技术。

“科技是第一生产力”。钻井行业是技术密集型的产业，通过多项措施，加大研发力度，提高钻井技术，提高机械转速，缩短建井周期，降低单井日耗，达到降本增效的目的。（1）通过优选钻头，优化参数、使用复合钻进技术以及引进新工具等技术手段提高钻井速度，优化井深轨迹，减少起下钻次数，缩短建井周期，降低单井成本。（2）优选性价比高的泥浆药品，积极研究应用分区域、分井型新型钻井液体系，提高井眼的稳定性，减少井下故障时间。（3）深入推进钻井液回收利用项目精细化管理，进一步完善项目运行进行挖潜创效。

2.3 人员标准化与区块模式化相结合，追赶标杆

管理层次深化，管理单元细化，但管理角度战略化，作为基层的管理人员也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞井队狭隘管理。召开单井系统运行月度例会，确保单井预算信息系统运转良好的同时，搞好单井分析，充分发挥单井预算信息系统的作用。各队对照开钻前所做的单井预算指标体系，分析当月钻井作业中出现的问题，反思如何消除和避免无效作业，总结当月的高效作业带来的效益，交流修旧利废经验，推广高效钻井参数和新型泥浆体系等技术，对比同类型井的标杆指标体系，查找自身不足，努力缩短差距，最终实现人员标准化生产与区域模式化生产。

标准化生产的直接结果是，工作无论由谁去完成，标准都能确保任务以同样的方式完成。标准既为培训提供了基础，也为改善提供了基准。标准化的实现，首先可以通过建立和完善作业指导书，统一工序与检验标准，重新进行作业优化，合理分配工作量，加强钻井作业的过程控制，其次，还需要以标准完成多能工培训，加强对员工的作业训练。作业的模式化不代表照本宣科，要具体问题具体分析，全面统筹，优化生产。充分利用财务分析工具与统计方法，总结经验.推广优良做法，实现共同进步。

2.4加强财务考核，鼓励基层创建标杆

将基层单位的成本管理指标与考核奖惩相挂钩，根据各基层井队的对标和追标成果制定出考评奖励办法，对成本控制目标完成情况进行量化排名，根据排名情况确定奖励方案。加大奖励的权重和力度，对指标先进的单位或人员及时进行奖励。同时把量化排名与创先争优工作相结合，通过比指标、比名次来确定优秀和先进，对先进典型单位进行直接奖励。创建标杆的目的是充分发挥先进典型的模范带头作用，最终引导各基层井队加大“追标”力度。

3.结束语

财务管理的精细化要求钻井队细化成本管理单元，将成本控制重心下移到各成本管理单元的班组和具体操作岗位。实现成本的预算、核算、控制、分析、考核到最小成本管理单元。按照“过程管理、节点控制”的原则将成本控制的责任进行具体落实，同时建立考核标准。财务管理的精细化工作重点要放在成本管理的“建标、对标、追标、创标”工作上。深化四标工作，形成“建立单井预算标准―对比标准找差距―追赶标杆减差距―创建区块标准做先锋”管理流程，形成比学赶帮超的良性循环。