教学改进:教师专业发展的核心

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如何组织区域的教师专业发展活动是一个值得关注的课题。美国纽约市公立学校第二学区在此方面提供了一个成功的范例，这个区因长期关注教师专业发展而促进了学区的整体进步。其成功之处在于它以一种系统化的方式开展教师专业发展活动，即围绕教学改进组织教师的专业发展活动。

一、教育改革的背景

纽约市第二学区是该市32个学区之一，有24所小学，7所初中，17所选择学校(即围绕主题设置的具有不同年级构成的学校)。该学区有22000名在校学生，是纽约市学生人口多样化程度比较高的学区之一，其中大约29％的学生是白人，14％是黑人，22％是西班牙裔，34％是亚裔，还有不到1％是土著美国人。学生中的移民来自100多个国家，大约20％的学生的母语不是英语，每一所学校中部有巨大的种族、民族和文化差异。

20世纪80年代未，有着多年教育督学工作经验的安东尼，阿尔瓦拉多成为第二学区的教育督学。他围绕教学改进开展教育改革，通过组织多种形式的教师专业发展活动促进教师改进教学，要求校长直接负责教学改进工作，同教师一起提高教学质量。

1996年后，该区学生的阅读和数学成绩由1987年的全市第10名和第4名均跃居全市第2名。这十年间正值该区移民学生的数量增加，学生的语言和经济差异日益增大。教学质量的提高证明学区能够迎接新的挑战。第二学区的教育改革被美国教育家誉为“美国教育改革的一个转折点”。

在阿尔瓦拉多任职的8年里，该区形成了围绕教学改进促进教师专业发展的策略。这一策略包括一套使教师专业发展在教学改进过程中发挥作用的组织原则，以及一系列致力于系统化改进教学的教师专业发展模式。这些原则和模式如今已被推广到美国很多地区的教育改革中。

二、有效的组织原则：动员教职工投身于教学改进

第二学区的中心策略是创造一套坚定的信念体系，即教职工的工作都围绕教学改进进行。这一信念体现在每一个人的语言和行动中。这一信念体系可以分解为7个组织原则：

1　教学是学校工作的中心

第二学区改革策略的中心原则是，系统内所有人的工作，从区中心办公室职员到校长到教师及教辅人员，都要以为学生提供高质量的教学服务为目的。这一原则体现在学区领导对工作口的的陈述上、学区职员处理与学校职员的关系上、校长和主任的工作规划上、对教师专业发展的组织和实施上。

阿尔瓦拉多非常重视教学，他说：“我们来到学校的时间非常宝贵。当校长和主任向我们谈论如何修补窗户和让清洁人员多清洁几次卫生间时，我们会明确表示对此不感兴趣。我们努力通过语言和行为表明我们对教与学的重视，我们期望校长在学校里做出同样的行为示范。”

2　教学改进是一个长期的、多阶段的过程

负责教师专业发展活动的学区主任认为，教学改进至少要经过4个阶段。(1)理念输入阶段。即给教师提供书籍、外部专家的指导或其他地方的教学实例，向教师展示改变教学是可能的。(2)计划阶段。同教师一起设计课程，创建支持该课程的教学环境。(3)实施阶段。教师尝试新的教学方法，其他人对教师的新方法进行观察和反馈。(4)反思阶段。教师与其他教师及外部专家一起，反思新的教学实践中的有效的教学策略，并在此基础上不断调整教学。

3　教学改进的推动力是分分享专业技能

第二学区分享专业技能的形式有很多。在学校内部，校长和教师定期举行年级组及跨年级的课程和教学研讨会。在学校之间，校长和教师定期参观其他学校，走进课堂。在区域层面，区域管理人员定期下校、下课堂，与校长和教师交流，进行正式的评估或者提出非正式的建议。教师专业发展顾问定期进入课堂与教师交流。校长团队和教师团队定期就课程和教师发展事宜进行合作交流，参观区内及区外的学校，关注课堂教学。校长们定期互访学校并观察学校的实践活动，组成二人小组，就共同关心的如何改进课堂教学等方面的问题进行研讨。教师定期与其他学校的教师一起进行研讨。所有互动活动背后的理念是；分享专业技能要比个体的孤军奋战更有利于创造和变革。

4　致力于系统的变革

第二学区认为，系统变革意味着每一位校长、教师都有不断改进教学的责任。教学改进不是少数教师单独进行的，而是系统内每一个人都要参加的。

第二学区人为，系统的教学改进不存在理想的终点。系统的教学改进的目标是使每所学校都实现持续的改进。校长和教师应经常开放课堂，将教学改进作为一项常规工作。显然，这种改进没有一个静态意义上的终点，而是随着时间无限扩展的持续的改进过程。

5　好的想法来自有才华的人们的协作

阿尔瓦拉多说：“现在第二学区80％的工作都是我们在起初没有想到的。我们当初的想法是加强学校的领导力，所以我们招募擅长教学管理的人当校长，我们尽力围绕他们的工作提供多方面的支持。他们提供了大量的有创造性的想法。”

致力于让人们协力产生创造性的想法是第二学区的管理特色之一。强调吸引、选择和管理有才华的人，并为他们提供协作的机会，是第二学区教学改进的前提。

6　制定清晰的目标，然后分权

第二学区的策略是强调在校长和教师间创造多维工作网，选择有志于进行教学改进的人一起工作。这些策略的核心是让校长和教师们制定清晰的工作目标，然后对他们分别赋权。每位校长或主任都必须依据区计划制定一份年度目标计划，在这一年里，副督学或督学会正式视察学校两次。

7　提倡成员向的关爱和尊重

阿尔瓦拉多说：“教学改进愿景的实现，在很大程度上依赖于人们愿意积极主动地冒险，为自己、学生、对方承担责任。这样做的前提是人们互相尊重。互相欣赏及互相关爱，我们聘用志在提高教育质量、志趣相投的人。我们关心和重视对方，尽管我们也有分歧，我们试图传递的信息是，在学校中，工作即生活本身，应该考虑人们的个人价值观和情感等各个方面的需要。”

三、明确、具体的教师专业发展模式

第二学区的教师专业发展模式有5种类型。

1　教师专业发展实验室

这一模式相对简便易行。学区与各校校长、主任沟通后，指定某些指导教师成立教师专业发展实验室，每个指导教师接收几名教师(即观摩教师)观摩他／她的课堂教学。每一位观摩教师在指导教师的教室里待3周，细致观察并在其指导下进行实践。在观摩教师外出观摩期间，会有一位有

经验的代课教师替观摩教师上课，代课教师在观摩教师外出观摩前，必须在观摩教师的班里待上一周，以熟悉学生。在观摩教师结束观摩后，代课教师还要与观摩教师待上一周，以帮助观摩教师掌握新的教学技能。指导教师在观摩教师完成3周的观摩实践后，还要定期考察观摩教师的课堂，为观摩教师提供进一步的实践指导。

2　专业发展顾问进行教学指导服务

第二学区十分重视直接对教师进行专业发展指导的专业发展顾问的作用，近几年来，学区主要依靠两类顾问的帮助；一是依靠外部顾问，如与高等院校的专家签订工作合同，二是依靠学区顾问，即从学区教师和工作人员中招募顾问，在某一教学领域引领教师的专业发展。学校领导在评估学校的需求及引进顾问方面起着关键性的作用。

3　建立互访和同伴网络体系

教师之间的互访和研讨是第二学区的日常工作之一。教师经常前往区内外的学校，观摩同伴的教学或指导教师的展示课。教师还常常集体观摩其他学校的课堂教学。学区鼓励校长将教师之间的互访和研讨作为学校重要的管理策略。校长常常是互访活动的发起人，并与教师一同前去参观。学区常常会委派资深的管理人员与新校长结成伙伴，在最初的两年里，这些管理人员每月都会在他们的伙伴学校待上一两天。

学区每月召开一次全区校长会议。大多数学区的常规会议都很少讨论具体的教学事务，而第二学区的校长会议则常常围绕教学事务展开，偶尔讨论行政管理事宜。

4　校外培训

第二学区在假期提供广泛的校外培训。各个学校都要制定暑期培训计划和第二年的员工发展计划，并将其融入到对教师日常教学的支持上。学区将校外培训视为对教师学科知识的长期的持续的投资，希望对教师产生长久的影响。

5　监督和绩效评估

第二学区的最后一种专业发展模式是对学校的常规监督。教学督学会成立一个团队，不断监控学校在教学改进方面取得的进步。副督学一周至少有两天在学校，有特殊问题时会有更多的时间在学校。他们每年至少对学校进行一次正式评估，学区人员从某一学科领域的教学改进人手，制定出绩效评估的计划框架。