企业管理创新的特点过程及机制2
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4.实施及评价
管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前,各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时,企业高层领导的支持是至关重要的。另外,外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行,可以先选择影响范围较小,且容易取得成果的项目进行创新,以尽早取得成效,赢得企业内部的肯定与支持。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则,只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题,在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如,管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前,完整地评价它是困难的。
1.定期对利益相关者的满意度进行调查
企业应该形成制度定期(例如每年一次)对主要利益相关者进行满意度调查,以发现及确认他们的不满,尤其要重视消费者满意度调查及员工满意度调查。就发现及确认消费者不满而言,仅仅依靠销售员的反馈以及消费者的投诉是不够的,因为这两个渠道所涉及到的消费者的面不够广,因而所涉及到的问题也很可能不够全面、深入。通过定期对消费者满意度进行大范围的调查,企业可以对平时所收集到的信息进行鉴别,可以较为全面地分析消费者对企业产品及服务存在哪些不满,进而可以明确在管理上有哪些问题需要改进。就发现及确认员工不满而言,尽管管理人员平时与员工接触也了解到了不少信息,但系统的、全面的调查还是必须的,这样才能做到科学、客观,避免一些模糊的、似是而非的观点的存在。就发现及确认其它利益相关者的不满而言,也应采取必要的措施,不可随意而为。
2.推行管理人员的竞争上岗制度
从现实的情况来看,企业管理创新主要是靠外部市场竞争来推动的。这一点可以从泰勒科学原理的应用过程得到验证。泰勒科学管理原理在应用过程中曾遭到工人的强烈抵制,随后资方也失去了对它的热情。因为资方在卖方市场条件下依然可以通过传统的管理方式(延长劳动时间、加大劳动强度)来获取利润,而无需劳心费神地去刻意改进管理。泰勒科学管理原理最终得到广泛的认同及应用是在买方市场出现以后,此时,资方不进行管理创新,就会在市场竞争中失利,甚至倒闭。由于市场竞争在多数行业是不完全的,因此,外部市场竞争对企业管理创新的推动是有限的。但是,将外部市场由不完全竞争变为完全竞争,或者提高其竞争程度是不现实的,这有着难以克服的技术障碍及上限。因此,必须另辟蹊径来寻找对策。一个可行的路径是实行管理人员的竞争上岗,通过企业内部的竞争来推动管理创新。企业管理人员竞争上岗在现实中已有较多的实践,其效果也是好的。
3.改革管理人员的考评方式
为了有效地开展管理创新活动,企业的用人制度及奖励制度应具有导向作用。如果管理人员对上级的忠诚在管理人员的提拔及奖酬上起重要作用,企业内部的政治氛围将十分浓厚,这样管理创新活动就很难有效展开。提拔及奖励管理人员,考核是基础。由于管理人员的工作是作决策,决策是他们的产品,普通员工则是其决策的直接“消费者”。根据消费者评价产品质量的一般市场逻辑,作为管理人员决策的消费者的普通员工也应该有权力评价管理人员的决策。这一评价方式与目前的通常做法有很大的不同。后者强调业绩,对管理决策本身很少关注。由于管理人员决策的影响是他们对企业或部门绩效的真实贡献,因此应该根据管理人员的决策质量及影响来评价管理人员,普通员工作为管理人员决策直接消费者应该有权参与评价。如果企业提拔及奖励持续改进管理工作的管理人员,并鼓励普通员工参与评价,管理创新活动的障碍就会极大地消除,企业管理创新活动效率也会极大地提高。
4.有效进行管理人员的技能开发活动
企业管理创新活动需要管理人员提高管理技能,企业应该有效地开展管理技能开发活动。对管理人员的技能开发不可过多地注重理论学习,可采用Mini MBA及行动学习相结合的形式。Mini MBA课程可以帮助管理人员形成管理思维的基本框架。行动学习是强调真实的人于真实的时间在真实的问题中进行学习的一种管理技能开发方法,在国外流行甚广。行动学习项目的选择应与企业管理创新联系起来。企业内部管理一般存在着许多需要创新的地方。如果企业制定有管理创新计划,可以从中选择一个项目作为行动学习的项目。这样,行动学习就与管理创新活动直接联系起来,行动学习将直接促进企业管理创新活动的开展,并提高企业管理创新活动的效率。
参考文献:
[1]Gary Hamel. The Why, What and How of Management Innovation [J]. Harvard Business Review, 2006,2: 72-84
[2]法约尔着,曹永先译. 工业管理与一般管理[M]. 北京:团结出版社,1999: 8-9