车企海外并购困惑

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汽车未来几年将长期处于产能大于需求的状态，有无必要并购处于夕阳工业境地的众多海外车厂，值得中国汽车企业的决策者深思――

2009年的世界汽车业呈现海内海外冰火两重天的景象：欧美市场集体萎缩，底特律三大车企濒临破产，靠政府救济；而中国车市在中央扩大内需政策的帮助下仍然欣欣向荣，本土车企荷包满满。与此同时，中国车企欲往海外抄底的新闻不断。

通观汽车企业海外扩展战略的效果，整体收购不如占股合作，而占股合作则不如破产抄底。

前车之鉴

汽车历史上海外并购鲜有成功先例，尤其并购对象是高端品牌的车厂。

捷豹(Jaguar)多次转手，每转一次手，新东家亏损一次。福特于1989年以26亿美元的价格收购被英国政府国有化的捷豹，收购后连年亏损，加上追加的投资，到1995年福耗资65亿美元。到了2008年，却以23亿美元的价格忍痛割爱，转手给印度TATA集团。目前捷豹仍然亏损，TATA向英国政府求助。

Chrysler也多次转手，每转一次手，新东家亏损一次。1998年，Daimler以360亿美元的价格买入Chrysler，而到了2007年，却以74亿美元卖给了私募基金Cerberus。2008年Chrysler销量下降了53％，经营困难，濒临破产，Cerberus有意再次出售。

福特接手沃尔沃十年没赚一分钱。1998年，福特以64.5亿美元的价格买入沃尔沃。11年后为应对金融危机，福特正计划卖掉沃尔沃，开价60亿美元，尚无人接盘。

通用接手Saab同样巨亏。通用于1989年以6亿美元的价格收购Saab的50％股份，2000年将股比提高到100％。过去20年，该公司一直处于亏损状态，通用先后投了至少30亿美元的追加资金。最近几年Saab饱受产品老化、销量大幅下滑的困扰，去年销量仅为9.3万辆。2009年Saab申请破产保护，通用计划在年底前出售所持全部股份。据Saab方面透露，已存在5名潜在买家，其中包括吉利和东风汽车，但吉利对此明确予以否认。

占股合作

汽车史上海外并购成功的例子大都不是整体收购，成功的模式是占股合作。

1979年福特收购马自达三分之一的股份，两家的合作相当成功。福特和马自达合作，R&D及其他资源共享，在日本、中国和泰国的研发中心使用相同平台，同时开发不同车型。据统计，马自达开发的车型一半都挂福特车标。

2004年通用收购韩国大宇42％的股份，为通用在亚洲市场立下汗马功劳。通用大宇公司股份构成中，通用拥有42.1％的股份，大宇公司的债权人拥有33％，铃木拥有14.9％，上汽拥有10％的股份，上汽投资金额大约6千万美元。通用把韩国大字车型贴上了别克和雪佛兰的标志，并在中国生产，凯越、景程、赛欧和乐风等车都是大宇的车型，但是在华销量相当好。通用中国是通用汽车系统内在这次金融危机中唯一的亮点。

中国汽车业海外并购有破产抄底的成功案例：上汽收购MG破产资产是一个成功案例，而且相当合算。2004年，上汽以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型和全系列发动机的知识产权，南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部，之后上汽南汽合并。收购清单包括MG和奥思丁品牌、四个整车平台的生产技术和设备、三个系列发动机、一整套先进的发动机研发设施。凭借MG的技术和多款车型平台，上汽成功打造了荣威品牌，销量稳步增长，品牌溢价堪比合资车厂，是中国汽车自主品牌中最成功的模式。

但是，上汽收购双龙汽车极有可能血本无归。上汽于2004年出资5900亿韩元(合人民币41亿人民币)，收购双龙48.92％的股权；而后增股至51.3％。2008年双龙销量大幅度下滑，资金链断裂，上汽和双龙工会就重组计划谈判破裂，上汽不愿再注入资金，2009年初双龙申请“回生”。

吉利为提升品牌收购英国锰铜，其效果还有待市场检验。2006年10月，吉利汽车、上海华普与英国锰铜控股公司(MBH)合资生产英伦帝华品牌出租车，在上海华普生产TX4伦敦出租车。按照协议，吉利汽车将在合资中占51％的股份，华普汽车占1％，英国锰铜控股占48％，中方将以占股52％的比例成为这家合资公司的控股方。

经验之谈

从车企的海外并购的历史可以看出，整体收购不如占股合作，占股合作不如破产抄底。

整体收购意味着占据经营主导权，但文化差异很难调和，中国企业并购运作海外公司困难重重。比如TCL整合汤姆逊的失败和联想整合IBM个人电脑业务的困难。如果只是为了获取汽车技术，抄底购买破产公司资产似乎是最有效的途径。

汽车业并购成功案例显示了两条重要的整合经验：

一是整合后必须裁减人员，缩小产能，降低成本。并购之后为了控制成本，并购方通常会选择裁员，而发达国家汽车工会力量的强大、历史的悠久，使得裁员之路困难重重，比如美国汽车行业工会，很难通过裁员削减成本。上汽管理双龙后，一直和双龙工会矛盾不断，涉及劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国汽车企业发展道路的抉择。

二是尽快推出新产品上市，在汽车业靠一款成功车型就能翻身。比如克莱斯勒收购AMC，迅速推出Jeep车型，开创了新的市场。

中国车厂在全球汽车产业链中的位置决定了并购双方经济利益的根本矛盾。中国、韩国以及欧美车厂在产业链中的位置由低向高分布。欧美车厂收购韩国车厂，商业逻辑是将产能乃至研发功能转移到韩国。中国车厂的商业逻辑是借用其技术，把产能转移到中国，以提升自己的技术能力，并降低成本，这必定引起和当地经济发展的矛盾。

弱者通过并购强者提升自身水平，这个逻辑在汽车业有待商榷。纵观国际并购案例，国际并购并不能实现后来者实力的迅速提升。成功的并购基本都是水平高的并购者融合水平低的被并购对象，几乎没有被并购对象拉升并购者实力的现象。日本双田和韩国现代这样的后来居上者，都不是通过海外并购跻身强者之列的，通过海外并购提升自身水平这条捷径也许根本就不存在。

汽车未来几年将长期处于产能大于需求的状态，有无必要并购处于夕阳工业境地的海外车厂，值得中国汽车企业的决策者深思。向比亚迪那样放弃传统内燃发动机技术的研发，专注于新能源汽车，跳展，似乎是一个更有吸引力的发展模式。国外汽车巨头在传统燃油汽车领域技术上遥遥领先，中国企业想要赶超，难度较大且代价昂贵。跳展战略不仅能赢得追赶国外汽车巨头的时间和空间，还可能占据下一代市场竞争的制高点。