裁员亲历记

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解雇、终止、辞退、裁减、开除、重组、失业、下岗……这些或多或少都带有强制性意义的词汇，对美国医院的员工来说，并不陌生。而作为雇主，当年是用“downsizing”（机构精简）来描述裁员，而现在则用更委婉的“rightsizing”（优化组合/适型化）。

上述词汇足可见，在美国医院中工作，并不存在所谓的安全感。如果一家医院的财政收入欠佳，或者患者数量未能达到预期指标，或者一味追求快速增长而过多地雇佣员工，便会造成大批裁员。

作为医院的行政高管，主持裁员或解雇、开除员工，并不是一件舒服的事。笔者有若干次亲身参与的经历，体会是，无论管理者将准备工作做得多么细致保密，也无法避免员工产生忧郁和焦虑情绪，降低工作效率。

通常情况下，我都是清早到达办公室，先与人力资源部门进行沟通，再与人力资源的同事一起，将即将被裁的员工请到人力资源办公室。医院当面宣布他的工作职位被终止，并愿意帮助他寻找其他可能的就业机会。然后发给员工一份被裁员后可以享有的福利说明，例如失业救济、医疗保险等。之后陪同他用收拾个人物品，交出医院ID。最后，医院保卫科人员陪同他到停车场，目送他离去。整个过程仅用时20分钟左右。

作为管理者，无论你如何努力地使这个过程充满人情味，或者表现出同情，但整个过程中，你就是在扮演一个铁面无私和冷酷无情的角色。

最使我感到无能为力的时刻是，被裁的员工没有时间向他的同事道别。之所以如此安排，是怕影响其他在职员工的工作和个人情绪，也为了避免一系列猜疑与议论的发生，如“为什么是他被裁了，而不是别人，为什么比他表现差的没有得到类似报应”等。

最使我难受的时刻是，被裁的员工在离开办公室前都会拥抱同事，以示告别。这本来是员工良好职业道德的表现，但往往也是最让人难过的时刻。毕竟大家共事一场，彼此合作过，而此时却只能表现出business is business （公事公办）。

裁员结束的当天下午，通常会召开医院职工会议，与大家就裁员事件进行沟通。而第二天，媒体便会在头版就裁员进行全篇幅报道。作为管理者，又要去对付新的危机。

与裁员相比，更为难的是解雇员工。管理者时刻都在关注员工的业绩表现。如果没有达到预定的指标，在年评估会上，就要指出他的不足。作为被评估者，任何人都不愿意听到此类评语；而作为评估者，特别是一名亚裔管理者，一举一动都会更引人注目，因此必须在每个细节上做到充分的有理有力有节。当你面对面地把解雇通知信摆在桌面上，你要对员工解释每一条原因，以证明解雇是合理的，并有充分的理由应对被解雇者对所谓“不实之处”的辩解。

这里有两条行政管理者的注意事项。一是要保留与解雇对象的谈话记录，明确记载谈话的时间、地点、参与者等详情，千万不能嫌麻烦。因为这些记录很有可能会成为未来法律纠纷或其他纠纷的第一手材料，在关键时刻派上大用场。尽管美国没有“档案”这一概念，但是管理者拥有自己的管理日志，是一个很大的优势。第二点是，在正式解雇人员之前，一定要给予他改正的机会。每一次谈话记录都是一种给予员工机会的证明。

其实，美国文化背景的某些方面与中国类似。例如，均强调事不过三，即通常会给员工三次改正错误的机会。在每次谈话时，管理者会强调：下不为例。当已经给予员工足够的机会，事情已不可转寰时，即使员工泪流满面，赌咒发誓，也不能手下留情。正所谓，当断不断，必有后乱。但是，如果员工确实是因为能力不足而被解雇，管理者选择的谈话方式就应考虑以鼓励他寻找更适宜工作的角度，这样将更人性化。

由于美国以私有制企业为主，已经形成了较为完善的自由竞争体系，职业流动性较大。对于被解雇的员工，有较完善的失业经济救济机制。在他们找工作期间，政府会给予相应补助，不至于把人逼上绝路。当他们找到新工作时，新雇主通常会向前雇主调查员工的就职历史。此时，雇主们都比较注重职业道德，实事求是。

当然，美国社会也存在激进分子，所以管理者也会为有些被解雇的员工一时想不通而采取报复行为而忧心忡忡。

在所有管理工作中，相比管理财和物的时间来说，管人更具挑战性。管理者所扮演的最重要角色就是协调（coordination），包括协调各方人员的关系、协调不同的意见、协调各个部门和层次的工作运转。

团队越大，人际关系越复杂，矛盾越多，由此造成的管理、协调和沟通上的困难也越大、耗时越多。

有专业人士指出，管理者平均每天都要耗费42%的工作时间，用以解决职场上的人际摩擦、冲突、拒绝合作及非生产力的行为。由此可见，并不是团队越大，员工越多，就代表权力越大，成功几率越大。

更进一步的管理经验是，凡是一家医院的经济效益不理想，通常的应对策略都是缩减开支，减少不必要的消费，即最常见的cost-cutting战略。其次是开拓市场需求，主要是增加患者数量。但是后一个策略通常因为不确定因素太多，非一日之功，很难掌控和实施。

在人力资源成本高达60%～65%总预算额的美国医院，减少开支最快速、最有效的手段便是裁员。这是一个听起来很残酷、干起来也很痛苦的管理办法。团队越大，实施这项措施的可能性就越大，就会有越多的员工成为解雇的目标。

由此可见，一开始组建团队时，不要以“大且多”来衡量团队取胜的几率，而更应该多考虑有效性（effectiveness）和精致适合性（good fit）。

在人才选择时，聪明才智无疑是必要的选材条件，但不应被视为唯一的标准。在这个世界上，从不缺乏高智商的聪明人，但智商和情商兼备、品质超群的人才还是相对难寻的。当聪明才智与情商品行不能兼备时，宁愿去选择那些人品上乘、才智略为逊色的人才。因为能胜任团队组织和个性和谐的人，才是理想的人选。而且，有效调动人的能动性和发挥最大效率，也是组织团队的重要管理手段。