如何杜绝业务员飞单
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严钰（资深管理人士）：
我是某互联网营销服务公司直销部的负责人，公司主要为中小企业提供网络营销软件。直销部下设2个业务主管，每个主管负责管理10个人。公司计划在新的一年里扩张直销部，人员从20人发展到40人，新增2个主管。我已从内部物色好了2个人选，就等着来年宣布。
时值年头，我在休假，突然接到业务主管的电话，说当月的业绩只有3单。虽然年头是业务淡季，但没想到如此糟糕。问题原来出在业务员A身上，她将商的货卖给了自己开发的客户，她自己当月零单。更严重的是，她并不是单纯地帮助商，而是拿了商的佣金。要知道，业务员在发展商的时候公司已经给过佣金了，现在帮商销货又拿佣金，这样做显然不符合职业道德。我非常不认同这样的行为和操守，而A正是我物色的新主管之一。
休假回来后，我找A进行了沟通，问她这样做有没有错。她的回答让我感到愤怒：“商业绩不好，我帮他出货，这有什么错？况且，我又不是第一个这么做的，我只是跟B学而已，他做的时候你们为啥不管？你们也没有说这样不可以啊！”我没想到自己辛苦培养出来又这么信任的人居然说出这样的话。
而她说到的B不仅也是业务能手，还是我的另一个新主管人选。他是第一个这样做的，然后告诉了A。只是他帮商做了3单就打住了，A却做了将近10单。而且，A有点得意忘形，根本不认为这个事情有多大的错，所以部门内部几乎都知道。
我找B谈了一次，他很快承认了错误，并表示愿意接受公司处罚。于是，我决定对他们进行罚款和通报批评。B罚款5，000元，A罚款15，000元（一个单的佣金在1，000元左右）。A不服这个决定，找我谈了一次。但我坚持这样的处罚决定。
我跟她说：“这个事情虽然公司之前没有规定不能做，但这是明摆着的道理，不是别人做了，你就可以做，你要有自己的原则。”
她回答说：“我并不是有意犯这种错误，如果你们及时发现B的错误，也许我就不会跟着做了，所以不能罚那么多钱。”
我接着说道：“我不是说公司没有责任。你首先应该反省自己做错了什么。”
她却说：“你这样做就没意思了，我帮商销货，就相当于帮公司销货。大不了不做了，反正我不会交这么多罚款！”
一个月后，她辞职了，我没有挽留，在这件事情上我不想妥协。
雷达（滋慧文化传播有限公司杭州分公司总经理）：
很多公司都有销售人员飞单这种情况，而且很难管理。但一个业务员连续飞10单，自己业绩挂零，很少见。
先分析一下A飞单的原因：1.“商业绩不好，我帮他出货”。这个理由很牵强，如果真是帮，不会连飞10单，自己挂零。2.部门负责人休假，给了A可乘之机。这点会影响事情的发展，但B的例子证明这也不是主因，负责人在公司的时候也发生了这样的事。3.管理机制有问题。在销售团队管理中，机制是最不可靠的，因为再完美的机制也有利益不对等的漏洞。这点也不是主因。4.对A的直接利益影响。想来想去，这是最靠谱的原因。天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。我见过的所有飞单行为也都是这个原因。
再来看事情的进展、结果和影响。部门负责人了解了事情的来龙去脉，分别找A和B进行了沟通，然后在没有找到平衡点的情况下定了处理方案。结果，B愿意接受处罚，A选择了离职。这件事让A失去了工作，但她保住了自己的既得利益。公司虽然借此表明了杜绝飞单的决心，但损失了一名业绩优秀的员工。辞职后，她有可能跑到竞争对手那里去。
因此，我认为部门负责人对这件事的处理并不妥。直销部当月只有3单，A却飞了10单，这说明了事情的严重性，但同时也说明了A的重要作用。做销售的人都知道，业绩做得好，不但竞争对手会挖，相关行业也会挖，所以A的辞职决定会说得那么淡然。公司以优秀员工的离职为代价，做到以儆效尤，这个代价有点大。一是A离职了，二是我不看好这样做的预期效果。一旦面临利益不对等的情况，绝大多数销售人员在利益和道德面前总会选择利益。因此，建议从预防入手。
我认为，这件事三方都有责任：公司没有相关的制度规则，商违背了商业道德，A违反了职业道德。从公司利益考虑，我会偏向于保守处理。
第一，让商承担公司的经济损失。这种事情商不放诱饵，业务员也不会上钩。对商的处罚可以重一点，以儆效尤。当然，A也要处罚，但不要做到让她辞职的地步。
第二，私下沟通处罚决定的时候，可以向A暗示晋升一事，让她尽可能接受处罚。至于日后升不升，就看她表现了。孔子说得好，“不教而杀谓之虐”。这事公司也有一定的责任。
第三，公司马上出台相关制度，高调宣布处罚一事，以表明公司的立场和决心。
对于如何预防类似事件，我的建议是：
1.有直属销售团队（包括分公司或直销团队）的区域不设商，这些地方设立商，等于为直属销售团队树立竞争对手。
2.出台相关规定，业务员不得发展商。业务员知道了商的政策后，会出现两种事情：一是自己去做；二是为了拿更多提成，飞单给商。
3.成立合作加盟部门，专门负责发展和管理商，在商和业务员之间竖立一道信息隔墙。
4.加强政策宣传和道德教育，类似事件的发生概率就会降低。
宋锦添（某广告公司总经理，创业10年）：
对于这个案例，我的观点是：
第一，绝对是机制问题。管理就是管人，如果哪个公司能够发挥人的善性与智慧，抑制恶性与弱点，这个公司就赢了。
管理问题以及公司制度的建立分三类，就是扁鹊、二哥和大哥。扁鹊被誉为神医，因为病人在病入膏肓时他能妙手回春；扁鹊的二哥名声其次，因为他能在病人刚发病时发现症状，然后医治；扁鹊的大哥名声最低，因为他在病人没发病前就做了预防。有人问扁鹊，兄弟三人中谁的医术最高，扁鹊说是他大哥。管理者也分三个层次，最好的管理者预见问题并建立管理机制；其次是事情出现端倪即制止；最差的是整天围着问题转，冒出一个解决一个。
第二，公司对A和B这样的惩罚力度不妥。一个好的制度可能让坏人变好；一个坏的制度可能把好人变坏。我们公司对于没有制度规定但又给公司带来实际或潜在危害的行为，一般采取这样的做法：马上向大家说明行为的危害性；接着大家一起讨论，该如何处罚当事人――结果往往是，当事人、经理和公司相应承担责任；最后再讨论如何杜绝此类事情，以及如果再发生如何处理。大家参与建立的制度，是最公平、最准确，也是最容易得到执行的。
第三，管理者要对人才进行保护。公司保护人才，就是要建立抑制人的劣性的制度，预见到最坏的情况。制度从来都是针对“劣性”的。公司不建立制度，人的劣性一旦暴露，当事人没面子，同事也不能容忍，这等于把人才推走。
如果是我，我会对案例公司这样管理：
1.马上建立制度。商制度我不太懂，但我认为业务员又发展商又做终端客户，肯定不行。一是利益分配问题，二是产品价格可能混乱。
2.对于公司没有建立制度而钻漏洞的人，处罚要有度。
3.经理要熟悉整个团队的运作以及重要人员的情况，尽量做到提前建立相关制度。
4.流程是否可以分割，一个人或一个部门全面掌握一件事情的流程，这种做法本身就有弊端。可以考虑增加公司的客服部门，统一管理客户。
5.业务员的奖金可否分期发放。对于业务突出的人员，除了应有的奖励，年终还可能有奖励。
6.明确公司的职业道德“电网”，触电必死。
最后，我认为部门负责人在处理这件事时，把问题都归咎于下属的人品，而不反省自己的责任，这是一个很大的错误。没有自省精神的管理者，手下多是流水的兵，人才更难留。
雷达（滋慧文化传播有限公司杭州分公司总经理）：
其实，我做销售的初期也干过类似的事情，我是挂单到同事那里。当时，我们公司的销售提成方案是月业绩10万元以下提7%，10万元以上提12%，单品价格有1.28万元和4.8万元两种。我的同事当月业绩9.6万元，快到月底的时候我做了一个1.28万元的单子，在利益的诱惑下，我们串通挂单了。意外发生在我那个客户身上，他后来打电话到公司要购买4.8万元的产品，刚好我不在，客服接的电话。就这样，一下子整个公司都知道了我们挂单的事。
作为当事人，我当时心里是怎么想的呢？我知道公司一定会处罚，所以我给自己设置了底线：1.任何不损及我个人应得利益（指金钱）的处罚我都接受；2.损及我个人应得利益的处罚上限是10%；3.处罚超过上限，就给客户退款，用另外方式帮客户重新购买（比如找商购买等），以保护我的应得利益。
从我当时的心理活动可以看出，保护个人利益是第一位的。也许个体上会有差别，但A好像也是这么想的。大家会很难理解这种心理活动，但大家别忽略了两个非常重要的前提。一是业务员做业绩都不容易，越不容易，保护业绩成果的心理就越重，严重的时候甚至不惜用一损俱损的方式来捍卫自己的劳动成果。二是一线业务员的离职成本是很低的。业务员都是低底薪+提成，底薪没了没关系，提成没了就很难接受。在离职成本很低的前提下，对业务员来说，开不开除一点都不重要。
况且在这个案列中，除了去竞争对手那里，A还可以帮商去做，说不定拿到的返点更高。在这件事上，看起来被动的是A和B，其实真正被动的是公司。作为公司管理者，保护公司未来利益才是最重要的。你妥协的不是A，也不是飞单，而是向公司未来利益作妥协，这也是对公司管理者更高的理性要求。
刘文玉（北京仪器信息网CEO）：
我非常赞同宋锦添的分析，是体制上的问题。管理上我们常说的“水清无鱼”、“苍蝇不叮没缝的蛋”就是这个道理。有时候我们可以换位思考，不能老怨“鱼”和“苍蝇”，而应该反思“水浊”或者“蛋有缝”的问题。
在目前中国的商业生态环境下，只要你卖东西，即使你的体制再完善，飞单也一定存在。这不是员工道德水准的问题，而是员工付出与老板给予的平衡问题，是一个聪明能干的业务员的临场发挥。人都是理性的，是自私的。
事实上，我觉得你应该鼓励和奖赏A和B，因为你把货卖给商，在形式上你是销售了，其实只是转移了库存，货没到最终用户手里就不是销售。A和B积极帮你销售库存，拿些辛苦费，而且还是商给的，这有何不妥？既然设立了商，就希望他帮助公司多销货，商库存积压，对你的销售有何长远帮助？
至于如何解决飞单问题，答案是你解决不了，或者说你永远也解决不彻底！依我十多年的经验，公司每一位销售人员的总销售目标一定要包含商的销售业绩，让直销和分销融合在一起，让销售人员和商配合紧密，甚至出色的销售人员可以成为公司的商老板。只有公司管理层和员工一致认为商是公司机能的一部分，是公司的左膀右臂，把商当成一家人，这样的公司才可能创造出色的销售业绩！
肥水也没流外人田，在你不能够控制销售过程的时候，只要严格控制好出货端口的价格并加强对商的培养（注意：不是培训）就可以了。商的价格是你认可的，商赚取的利润用来捐献、消费还是分给谁一部分，你又何必瞎着急呢？
严钰（资深管理人士）：
我来补充一下这个案例的后续情况吧。
确实如大家预料的，A去了竞争对手的公司，这在当时给我们带来了相当大的困扰。再后来，A自己做了他们公司的商。
我有着非常明确的是非观，认为对的就是对的，错了就是错了，这种明显的错误是不需要用制度来规定的，所以是不能原谅的。我个人对于这种做法的反感超越了工作中应有的理性思考。多年来，我多次质疑当时的决定，觉得自己太单纯了。也许现在我仍然不会认可她的做法，但我能理解了。很多时候，错和对并没有那么严格的界限，公司制度、大环境、小环境都在影响一个人的行为。如今这个社会是利益至上，发生这样的事情并不意外，决策层处理问题的能力很重要。各位专家的建议非常有价值，让我受益匪浅，当时的处理决定确实太仓促了。
关于商的发展，公司当时其实已经发现错了，所以就停止了，只是已经发展的商还有存货。大概一年后，离职员工创业，收回了当地商的所有存货，给商一个交待的同时，也杜绝了商和直销部门之间的抢单乱象。
黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
非常感谢你提供了这样一个有头有尾的案例。
我对你的结尾更感兴趣。这个案例的讨论似乎一边倒，大都认为你对A的处理太不食人间烟火，似乎这种情况只有一种处理方法。但你在结尾中说：“我有着非常明确的是非观，认为对的就是对的，错了就是错了，这种明显的错误是不需要用制度来规定的，所以是不能原谅的。我个人对于这种做法的反感超越了工作中应有的理性思考。”
我相信这是你对自己的真实描写。我不相信你在处理A时，不明白这些点评人的逻辑。只不过你的价值观让你讨厌这样的做法和这样的人。
你让我知道了，每一个管理者都是一个具体的人――有血有肉，有独特爱好和价值观。因此，管理的武器库里没有包打天下的神器。同一种管理方法和工具，对他有用，对她可能是废物。
明白这一点非同小可，但其实也是常识：教书要“因材施教”，管理要“因材施管”。