浅论某冶炼集团资金风险管理与控制

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一、背景和意义

资金管理是一个企业的DNA，是企业管理中最核心的东西，资金管理的好坏直接关系到整个企业能否正常经营和发展。“现金为王”因此被视为企业资金管理的中心理念。可以说：一个企业如果最终走向破产，决定因素往往离不开资金链的断裂。不管是金融危机时还是经济平稳运行时代，每个企业每天都要付款和收款，因此，资金管理是一项长期、持续，平稳的工作。某冶炼集团目前所面临的经营形势极其严峻，必须从全方位、多角度节约开支、降低成本、创造新的利润增长点，加强资金风险管理与控制无疑是帮助企业渡过“寒冬”的有效手段之一。

二、加强公司资金管理，防范财务风险的措施

（一）制定科学严格的资金控制制度。

集团公司需对各公司资金预算、资金使用、贷款担保、银行开户、资金按时回笼等方面作出明确规定，受选派人员素质、执行力等因素影响，仅仅靠目前企业财务经理管理办法和选派会计人员，并不能对企业经营活动和资金运转进行全程控制。

（二）努力提高财务人员素质

当前.财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分

析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效.在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高。对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此，加强对财务人员的财务软件与计算机知识培训，对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练，同时经常检查和评价每个职工的工作成绩，会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。

（三）建立有效的激励机制与沟通机制，加强团队建设，增强财务部门的凝聚力和政策的执行力。

作为一个较具规模的集团，其旗下的企业众多，财务人员及业务较为分散，如何将各单位的财务人员有效地集合起来，使总部的各项财经制度和措施落实到位，提高“执行力”，就要求我们必须建立一个有效的激励机制与沟通机制。

（四）全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择

由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。

（五）设立结算中心方式。

结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，主要由现在的资金岗位、出纳岗位、复核岗位、承兑汇票等岗位组成，是在财务部门领导直接领导下，独立运行的职能机构。

现金集中管理为公司来了许多利益：

1、降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金，增强公司的盈利能力；

2、公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；

3、一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全国经营战略的设计和实施；

4、可以促进公司内部现金管理专业化， 提高管理效率。

（六）加强销售和应收账款管理，保证资金的及时、足额回笼

在现实中，众多企业在应收账款的管理上仍然存在着盲区。往往重视的只是事后不良款项的追款，而不重视事前对客户的资信程度进行评判；在同客户进行信用条款的谈判时，也没有科学、合理的依据。其结果，要不就是在价格上付出无畏的损失；要不就是恭手相让资金的时间价值；要不就是应收账款投资迟迟不能收回，影响企业正常的资金周转；要不就是赢了官司，追回了资金，但是，却丢了市场；要不就是应收账款成了死账，前功尽弃。

（七）改变服务观念、改善服务手段、提高服务意识

1、改变服务观念：公司财务部是集团的管理部门，长期以来， 对子公司似乎都有着居高临下的优势，做事多少有些拖沓、敷衍等官僚现象。这就要求我们注重改变服务观念， 不能以管理者自居，而应充分尊重企业的自。

2、改善服务手段：由于财务公司自身固有的缺陷，不可能提供与专业银行相媲美的强大的服务手段，但财务公司可以采取灵活的措施达到与之相近的效果。

3、提高服务意识：财务公司与银行相比，更了解集团企业的发展状况，了解集团的战略方向和意图，因此财务公司可以利用这一优势，充分研究企业的管理需要，并设法去满足。例如，财务公司可以进行资金流动的横向比较、纵向追踪分析，满足企业资金需求预测的需要；通过财务顾问管理咨询提供企业管理建议；此外还可以协助企业进行资金的监督等。

（八）再造驻外采购站、原料采购子公司的资金支付流程

现有的各采购站、子公司均为集团公司派驻各地，为公司的原料采购工作发挥着极为重要的作用。但各采购站、子公司均须在当地金融机构开设账户，由集团根据需要将资金打至各采购站或子公司账户后，由各驻站财务人员根据实际采购情况支付给客户。

（九）加强资本管理、投资控制力度

改变 “重投入，轻产出”的观点，对于某一投资项目，首先确定它是符合集团战略，同时更加要重视其可行性的论证。特别因加强其经济可行性、项目风险性、资金风险预案、技术先进性和可操作性等方面的研究，对项目的上马时间、备选投资方案要反复科学论证，尽量力争项目上马后，与预期相差不大，产生预期效益，同时相关部门应加强项目实施后的跟踪和分析。