浅谈企业成本管理的几点误区
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成本管理是企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展都起着十分重要的支撑作用。在后金融危机时代，钢铁企业面临十分严峻的生存环境，在产能过剩的大背景下，企业间的竞争很大程度上是各自成本控制能力的竞争，只有持续创造低成本竞争优势，才能使企业立于不败之地。
（一）认为成本管理是简单压降成本 一
些企业成本管理往往是单纯的降低成本，不注重资源配置优化和投入产出的分析研究。这是一种被动的成本管理，任何一个产品在工艺没有大幅优化的情况下，通过简单降低消耗降成本空间是有限度的。简单扣减成本超过一定限度后会对产品质量产生影响，短期内可以提高产品盈利能力，从长远看会影响产品竞争力造成市场占有率和销售价格下降，可能会得不偿失。
（二）认为成本管理是控制某几个重要指标 很多企业往往强调片面的降成本，在削减某一单项成本的同时，可能造成另外项目成本的增加，如生产工序中为追求原料消耗的降低而增加了能源消耗，又如技改工程片面追求节省投资成本而造成生产准备费和后续生产成本上升，实际可能得不偿失。
（三）认为成本管理就是财务部门的工作 部分企业将成本管理看作是财务人员和少数领导的事，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责。各车间、班组甚至一些管理部门的员工把自己看成是执行者、操作者，员工参与成本管理的积极性、主动性和创造性没有很好地调动起来，缺乏全员成本管理意识。
（四）认为成本管理是对生产成本与管理 大部分企业成本控制比较注重生产成本，而忽视对生产前的研发成本、物流成本以及生产后的营销成本和服务成本控制，关注内部价值链的分析，将重点放在产品制造环节，对企业外部价值链分析不够。
（五）认为只有高投入才能有高产品质量 有些企业认为质量和成本控制是一对矛盾体，市场对产品质量的要求越高，成本的投入也应该越高。随着市场竞争的激烈化和顾客需求的日趋多样化、个性化，那种一味追求质量而忽视成本的做法，已越来越显示出其局限性。高质量未必需要高成本，高质量也未必代表高市场占有率和高产品效益。超过客户需求的成本会带来额外的高价格，反而会影响市场占有率和产品盈利能力。
（六）认为成本管理是下达指标与事后考核 一些企业的管理部门的工作侧重于下达目标和实施考核，成本考核注重结果，对成本的事前预测和事中控制较弱。如降成本指标的制定上存在“鞭打快牛”的情况，降成本指标一般是根据上年基数来确定，成本控制得比较好的单位不可避免成为被鞭打的“快牛”，长此以往基层单位降成本的积极性会受到影响。
二、企业成本管理加强的方向
（一）创新成本管理理念，强化全员成本管理意识企业持续的竞争优势来源于企业的价值创造系统及有效运转的能力，因此公司要从战略的高度，以“追求企业价值最大化”作为成本管理的最终目标，围绕创造价值来重新审视每一项成本管理工作。要进一步强化全员成本管理意识，将成本管理的思想渗入到每一生产工序和生产环节，将职工参与成本管理的积极性、主动性和创造性充分发挥出来。
（二）提高成本管理的系统性、全局性与整体性主要表现在：一是系统分析各成本因素的内在联系，通过管理创新、资源配置优化和技术进步来提高投入产出比，变单纯的降低成本为系统降低成本。二是站在全局的观念上降成本，避免孤立地分析与降低某项成本的同时造成其他成本的上升。如建立采购数据库，用定量的模型评价采购备件的性能价格比，通过提高备件采购的性价比来降低生产成本，从而降低综合成本。三是加强成本管理的整体性，对成本的管理由生产成本延伸到生产前的研发成本、物流成本和生产后的营销成本及服务成本，将以产品制造环节的为核心的内部价值链分析扩展到经营全流程价值链分析管理。
（三）降低铁成本 钢铁生产中生铁成本占钢材成本的60%以上，控制住了生铁成本就抓住了钢材产品成本的牛鼻子。炼铁系统应加强与行业中先进企业对标工作，确定关键指标，找准问题，制订措施，切实做好铁成本降低工作。要加强生产、采购、技术、研发等部门的协作，对原燃料性能及高炉经济运行模式进行投入产出的定量研究，做好配煤配矿工作，为原燃料采购及高炉生产组织提供指导。
（四）创新质量成本管理 质量提高不能仅以人力、物力、技术、信息、管理等成本的追加为代价，如何在保证一定质量水平的前提下，实现对成本的有效控制才是竞争取胜的关键。需要考核以既能满足顾客需求又能减少过高质量所带的来不经济现象为判断标准的“合理质量”。实现用户满足与产品质量水平之间的平衡；实现产品更新周期与质量保证期的平衡；实现产品各部件间质量的协调平衡。
（五）创新成本管理手段，强化成本管理基础工作成本预算应该更多的采用零基预算的方法编制，对于所有的预算支出都以零为基础，研究分析每项预算支出是否必要及合理。同时，要强化ERP系统成本数据的唯一性、权威性与真实性，杜绝弄虚做假，杜绝考核数据与财务数据“两张皮”现象。
（六）加强资金成本控制 大型钢铁企业集团一方面可以推行资金集中一体化管理，实行账户统一集中、统一信贷、收支两条线管理，提高集团整体资金使用效率；另一方面在资金上首先使用自有资金，再通过资本运作募集资金进行补充，若仍有不足则通过银行融资解决，合理运用各种融资手段降低综合资金成本率。
在钢铁行业日趋激烈的市场竞争中，如何持续的将降本增效能力转化为企业核心竞争力是一个永恒的主题。企业的管理人员要牢固树立“降本增效”的理念，站在系统与全局的高度，以先进企业为标杆，以持续改进为手段，通过不断创新成本管理来提升企业的核心竞争力。