挑战者德克士

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1987年，肯德基来到中国。

1990年，麦当劳来到中国。

在20世纪的最后10年中，肯德基的上校头像以及麦当劳的金色拱门陆续出现在中国各大都市的繁华地带与城市中心。

10多年来，这两个餐饮巨头以其雄厚的资金实力、强大的品牌效应和成熟的管理体系，在中国市场跑马圈地。

市场上从来就不乏挑战者，但成功者寥寥无几：荣华鸡叫板肯德基、红高粱挑战麦当劳……这些案例虽然名动一时，最终却只是昙花一现。

来自中国台湾的德克士也是众多挑战者中的一员。不同的是：她取得了成功。

迂回战略

德克士的成功来之不易。做为后来者，德克士起初并未引起两大巨头的注意――她实在太弱小了。与当年的荣华鸡和红高粱一样，德克士同样选择了直接向麦当劳、肯德基发起挑战：1996年至1998年短短两年间，德克士专拣一线城市进驻，在13个大城市建立了54家直营店欲与麦当劳、肯德基分庭抗礼。但没多久，由于品牌影响力微弱、运营成本太高，德克士开始面临持续亏损并因此关闭了北京、上海、广州等地区的分店。

痛定思痛。为了避开两大巨头的锋芒，寻找成长的机会，德克士选择了“农村包围城市”的策略，即首先进入两大巨头尚未染指但西式快餐市场需求业已产生的二、三级城市。德克士很清楚，两大巨头进入二、三级城市是迟早的事情，在两大巨头无暇顾及二、三级城市之前，自己必须紧紧抓住这一市场机遇。因为，中国人普遍存在先入为主的思维习惯，只要自己的品质不输给两大巨头，而综合性价比又高于它们，品牌效应方面的弱势就会被冲淡。

事实正是如此，在德克士率先进入的地区，当地人对德克士产生了很深的感情。当肯德基或麦当劳来到这些地区时，德克士早已深入人心。以云南玉溪为例，当肯德基于2002年来此开店时，玉溪人已经吃了近4年的德克士，习惯了德克士的脆皮炸鸡，对于肯德基的炸鸡不是脆皮的而感到不适应和不理解，德克士已经成为西式快餐的代名词。这一点还可以从另一个侧面获得证明，那就是德克士以脆皮炸鸡、咖喱鸡肉饭等为代表的特色产品的销售额对于业绩的贡献高达40%以上。

中国庞大的市场使得肯德基、麦当劳无法在短时间内统统吃下，而德克士则明智地率先进入了新兴的二、三级城市，既避开了无谓的竞争，又开辟了属于自己的根据地，这一举措显然为德克士的成功铺平了道路。

高歌猛进

对于连锁企业来说，合适的店面和合理的租金是赢利的重要前提，靠自己单打独斗显然太慢。改革开放后的中国已经诞生一批中小投资者，餐饮行业是他们普遍青睐的投资领域。于是，德克士决定吸收加盟者，充分利用他们在当地的地利、人和优势，在双赢中跑马圈地。

德克士充分了解中国的国情，在投资门槛、品牌管理以及市场策略方面寻找到最佳平衡点，中小投资者在几番权衡之后得出这样的结论：德克士虽然不是最强的西式快餐品牌，却是理想的投资对象。加盟者的积极性一旦被调动起来，无疑给德克士这辆刚刚问世的汽车安装了高效的发动机。

数字是有说服力的：2001年10月，德克士开店数量达到200家；2004年年初，德克士开店数量达到300家；2005年1月20日，随着江苏徐州加盟店的开业，中国西式快餐第三品牌德克士的开店数量已经达到400家。还有一个现象尤其值得注意：在2004年新增的102家店中，加盟店占了93家，其中57家为重复加盟，占2004年德克士新开店总数的55.8%、占新开加盟店总数的61.2%。截至2005年2月20日，德克士重复加盟店总数已达到195家，在423家德克士店中占据半壁江山。重复加盟现象突出，是德克士成为优秀特许加盟品牌的最佳诠释。

据德克士开发部协理邓仁荣介绍，在以后的发展中，重复加盟仍将会是德克士发展的主要趋势。现在已经有加盟者发展到了20家店的规模，在他们的带动下，一些拥有一、二家店的加盟者会受到影响，继续开店。尤其值得注意的是，德克士的最新加盟者已经发生了变化，实力明显增强，一签约至少就是两、三家的规模，并且打算在近期内迅速扩展。邓仁荣说，这些高起点的加盟者观察这个行业、观察德克士已经很久了，所以他们不加盟则已，一旦加盟就要站在高起点上――最近一位湖南的加盟者一下就签约了3个加盟店，并打算在该区域发展到10家店。

正面交锋

德克士的预计是正确的。随着肯德基、麦当劳在一级城市的布点日益密集，它们开始把目光投向二、三级城市。在玉溪、濮阳、通辽等众多二、三级乃至四级城市，上校的头像和金色的拱门渐渐多了起来，而且这些挂满全球的标志基本紧邻着德克士。与此同时，德克士也开始进军诸如福州等东南沿海城市，积极寻找市场。

在中国市场，西式快餐前三强的正面交锋开始了。

德克士明白，自己作为市场竞争中的“探花”企业，取得成功所需的最重要的条件就是以前两名企业不易模仿的方式进行创新――使自己快速差异化，而且这种差异化是顾客能够看到的。差异化主要体现在产品上，“国际美食东方化，传统美食现代化”是德克士为自己制定的奋斗目标，在德克士开发的一系列食品中，东方口味、传统美食得到充分的尊重和发挥，这使得德克士从一开始就极大地贴近了国内消费者的嘴巴和舌头。

为了在竞争中取胜，德克士还采取了机动灵活、弹性促销的经营方式。德克士的促销活动多数以区域乃至单店为核心展开，店长可以根据自己的实际情况制定灵活的促销活动方案。如：昆明玉溪店在三八妇女节期间，实行炸鸡买一送一活动，当天营业额达到7万元，而对手肯德基只有2万元左右；福州湖东加盟店，主动要求开展雨天送爱心伞的活动，也取得很好的效果。而这些根据单店实际情况展开的促销活动在两大巨头那里是不可能实现的。

成本控制则是德克士应付对手的“杀手锏”。由于德克士特许经营门槛较低，投资少、租金低，在同样位置经营麦当劳、肯德基不赚钱，但经营德克士却可以赢利。因为做麦当劳、肯德基每月30万、40万元的营业额未必赚钱，做德克士每月15万元就可以打平。福州五四店是德克士取代麦当劳的第二家店，经营德克士的面积是原来面积的80%，投资只是麦当劳的40%，而营业额却是麦当劳的1.2―1.3倍。

在正面竞争中德克士经受住了考验，没有输给竞争者，而新开店铺也不怕来自对手的竞争。这就消除了投资者对德克士竞争力的怀疑，极大地鼓舞了处于观望阶段的投资者的信心。

当然，德克士并没有放弃它赖以起家的“根据地”。针对“农村市场”，德克士将选择继续向下拓展，“过去是进地级市，现在我们要进县级市，在富裕的沿海地区，我们甚至已深入到镇级单位。”邓仁荣说，德克士的单店投资、成本都比麦当劳要低，麦当劳们要想如德克士般进驻“农村”，成本是一个很难跨越的槛。