硬式经营与软性思考

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凡是能拿出销售额20%的预算在中国市场做推广的奢侈品牌，都获得了前所未有的成功，比如路易威登（Louis Vuitton）、迪奥（Dior）还有历峰集团的卡地亚（Cartier）等。除了品牌推广，店铺选址、渠道覆盖、产品服务创新，都是LVMH集团的拿手好戏。

巨大的投入催生了消费者对LVMH旗下品牌强大的认知度。LVMH深信，我下血本建设推广，你才会下血本买单消费。

与城市地标同在

奢侈品牌店铺一旦拥有最好的位置，就可以传播最醒目的标识，吸引最多的客流。路易威登在专卖店地址的选择上非常慎重。前路易威登中国区总裁施安德曾对媒体表示，在中国内地，路易威登考察一个目标城市和目标店址，至少要拜访25次。在不同季节和不同时间去查看、去感受那个地方的气候、文化、市场、建筑、交通、合作伙伴等综合因素。明确开店意向以后，再选择当地最好的地段和最有档次的商场。

除此之外，阿尔诺还为自己的品牌开出了一家顶级商场。2009年，阿尔诺与澳门赌王何燊鸿共同投资，在上海虹桥开发区建设“尚嘉中心”，投资共5亿美元。“尚嘉中心”位于仙霞路遵义路路口，外形状如“的裙摆”，是LVMH为数不多的房地产投资。

2013年，上海尚嘉中心开业，LVMH旗下路易威登、迪奥等主要品牌齐齐入驻。与此同时，历峰集团旗下伯爵（Piaget）、万宝龙（Montblanc）的多个钟表珠宝品牌也携手进店。同时吸引来博柏利（Burberry）、托德斯（Tod’s）等多个独立品牌，一时间，尚嘉中心跃升为上海最顶级的购物中心。一位意大利奢侈品商透露说，在中国，品牌与商场的合作往往经过一番博弈。品牌之间要争夺最好的位置，要和商场讨价还价。有的品牌按固定金额每月向商场交租，另一种模式则是商场按品牌销售业绩“扣点”。双方之间的合作规则往往是“店大欺客”或“客大欺店”。LVMH自己拥有商场之后，则要省去很多风险。

同时掌握了品牌和渠道之后的LVMH可以玩转各种营销游戏，还可以自由地选择与欧莱雅、历峰等竞争对手合作。虽然全球第二大奢侈品集团历峰是LVMH的老对手，在尚嘉中心，双方却达成了深度合作。历峰集团以钟表珠宝为强项，而时装较弱，而LVMH正好与之互补。多个历峰旗下的钟表出现在尚嘉中心，既为商场聚拢了人气，又避免了与LVMH品牌的过度竞争。

但是，总体而言，相比其他竞争对手，目前在中国城市里的高端商场、繁华的商业地段，基本都被LVMH旗下品牌所占据，强大的市场形象给消费者带来了不可磨灭的心灵印象。在短期之内，LVMH集团的销售渠道优势无可撼动。

占领最强销售渠道

环球免税店（DFS）和丝芙兰（Sephora）都在上世纪九十年代被LVMH收购，巧妙地与集团旗下的奢侈品、化妆品牌协同作战。环球免税店是由两个美国人在1960年创立的，最初的两家店开在香港和夏威夷，向往来的游客销售“免税”商品。这一商业模式迅速获得成功，生意越做越大，继而拓展到机场之外的免税店和大型购物中心，直到成长为世界最大的旅游零售商。1996年，LVMH收购环球免税店创始人Feeney和其他两个股东的股权，从此LVMH与创始人Mller共同拥有了DFS。对于这起并购，业内评论道：“世界上最顶尖的奢侈品制造商已经控制了世界上最顶尖的奢侈品销售商。”

在LVMH的旗下，环球免税店开遍全球。不仅为LVMH自家奢侈品牌敞开大门，也囊括了很多竞争对手的经典品牌，如香奈儿（Chanel）、古驰（Gucci）、卡地亚（Cartier）等。DFS的营销充满巧思，除了价格优势外，DFS还想出各种增加购买的营销策略。阿尔诺很早就创造出一种模式，顾客只要拥有航班登机牌，就可以在市内任何一家奢侈品门店选中商品，但不提货，当顾客登上飞机后，机舱里就会有人将他选中的商品送上，再免税购买。

在夏威夷群岛上最著名的环球免税店，数层楼的大规模门店被设计得如同迷宫，顾客按照设计的通道——走过所有的商品陈列区方才到达出口，这就让顾客尽可能多地产生了购买欲。在夏威夷不同的免税店之间乘出租车往返，还可以报销车费。在2000年，LVMH集团旗下品牌赛琳（Céline）甚至专门设计了一个手袋系列，供环球免税店销售。一些化妆品品牌也有专供免税店销售的品类。

环球免税店的一位高管透露，虽然环球免税店针对的是行色匆匆的游客，近几年来也开始加强与顾客的情感联系，提升体验效果，经常在店内举办各种针对VIP顾客的活动。环球免税店曾在新加坡门店举办一个酒展，邀请一些酿酒世家传人与顾客面对面品酒交流，受邀的是400个白金卡的会员。其他活动如新品酒会、时装秀，以及腕表和皮具现场制作展示等在环球免税店也常年不断。

1997年，已经在法国取得成功的丝芙兰（Sephora）被LVMH收购。LVMH从而掌握了一个重要的高端化妆品渠道，并日益将丝芙兰运作成一个美容领域的创新先驱。一些欧洲小众化妆品牌尚没有实力拓展中国市场，他们通过与丝芙兰合作，进入中国，中国品牌比如佰草集也通过丝芙兰打进欧洲。化妆品专卖店从一个单纯的销售场所，变成了一个可供参观、漫游和尝试的互动性空间。

征服日本市场的启示

若梳理奢侈品牌在亚洲市场的表现，路易威登在日本的发展便是个缩影。自从1981年在日本开设第一家门店，至2004年，路易威登全球55%的销售收入来自于日本消费者。在20余年间，日本消费者对奢侈品的认知及心理发展从不成熟走向成熟，以此来观察LVMH要在中国采取的策略，将会起到很好的借鉴作用。

日本市场的消费者具有群体（G r o u poriented）文化的特征，因此在是否拥有奢侈品上会受到来自群体的无形压力。据2011年世界奢侈品协会对日本消费者的抽样调查，85%以上的人认为上班族没有奢侈品将会失去职场竞争力，这种奢侈品消费心理与中国目前阶段的消费心理颇为相似。于是，上世纪80年代，路易威登在日本的发展进入了一个快速上升期。1.27亿人口中有2000万女性拥有路易威登手提包，而在东京女性中的拥有比例更达到了四分之三还多！但是市场瞬息万变，路易威登皮具所带来的巨大市场，导致仿制品开始大量涌现。而另一方面路易威登品牌被过度拥有也让品牌的独特性和唯一性降低，不少消费者的新包背了两季就被束之高阁。

随着二三十岁的日本年轻人对自己、对金钱价值的认知，比上一代有了深刻变化，这些心理变化影响着奢侈品市场上消费者的选择。同时，随着像飒拉（Zara）、海恩斯莫里斯（H&M）等“快时尚”的品牌进入日本市场，消费者能够以较低的价格购买到国际一流设计的产品，人们对奢侈品的价格和价值在心理上进行了重估。各奢侈品牌开始对未来产品线的战略布局思量再三。

为了满足日本新生代消费者对奢侈品的新需求，2003年，路易威登与日本艺术家村上隆开始合作，将路易威登的经典产品以超乎寻常的方式重新诠释。现代艺术家独特的设计魅力将时尚与经典有机地融为一体，与消费者建立起了强有力的情感联系。2003年这次的合作有三个关键的特点：

1.用数十种鲜艳色彩来重新解读路易威登标志。也许这看上去与所有的市场戒律相悖，传统的Monogram帆布被暂时放弃，但这一举措的确吸引了客户的购物欲望，他们一走进店铺就被缤纷的色彩所吸引，即便他们在离开时依旧购买的是一只经典款的包。

2.通过与当地现代艺术家合作，路易威登品牌与其第一大市场发生了直接联系。

3.这对路易威登来说是一次真正的创新，奢侈品牌第一次仰赖一位艺术家，将其创意世界与品牌设计相融合。这种合作一直持续到6年后，在日本和全球消费者眼中都是一段佳话。