牛根生酸酸甜甜就是我

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记者：不管是在蒙牛的办公区域，还是登陆蒙牛的网站，都可以看到这样一条座右铭：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。小胜凭智，大胜靠德。你是如何具体有效地贯彻你的思想以及你的经营理念?

牛根生：股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼收入。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业。才是真正“可持续的事业”。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有“长寿基因”是万万不能的。这个“长寿基因”。就是超越企业自身的利润目标，维持多赢格局。

关于“德”的问题我是这样认为的：“德”是制服人心的最佳利器。“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”我的人生哲学就是多赢。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到一颗苦瓜。记者：遭到董事会免职的1999年你41岁，从我国传统的角度来讲，正是人生的“不惑之年”。而你却面对着巨大的困惑：自己的将来该如何走。从困惑到决定重操乳业，你经过了怎样的思想斗争?当时有没有想到做其他的事情?牛根生：鱼最悲凉的命运就是离开水，虎最无奈的结局就是离开山，人最痛苦的处境就是离开他的群体。人在集体中才是伟大的。当一个人突然被群体抛弃的时候，那种凄凉感、那种被剥夺感，没有这种经历的人永难体会。我虽然最多只能算是被老板抛弃，不能说是被群体抛弃，但还是有椎心之痛。

无论你原来是干什么的，一旦离职，就得另起一行，一切重头再来。重头再来，最大的劣势就是回到起点，与一无所有的人站到了同一起跑线上，这就是职场上人们常讲的“走十家，不如守一家”的道理。但重头再来，也有一个最大的优势，就是以前犯过的错误不用再犯，以前走过的弯路不用再走。

重办企业是后话。当初出来时，基本的思路还是打工，所以到了人才市场。而在那你是被挑选的，我这个人自尊心比较强，喜欢挑选而不是被挑选。所以再也没到人才市场去。当初也不是全无去处。有几个乳品企业曾想请我去，但没有谈拢。经历了免职风波，我深深地感受到，在一个民主制度不完善的企业里，你有时就连服务企业的资格都难以得到。更谈不上让企业按照你设计的轨道前进――哪怕它是最好的。所以，这几个企业请我去时，为了防止再次被免职。我附加了两个前提条件，一是由我控股，二是我的智力资本要折成股份。两点他们都不接受，尤其是对智力资本入股问题，更是“另眼相看”。智力整合财力的观点，大家不认同。所以我就想到了做一件我能做的事情，创立了蒙牛。

记者：有人猜测说“北大面壁”一个学期后，蒙牛的草稿或许就已经在你的脑中形成了，这个猜测是否正确?谈谈你当时的情况?你当时真能放得下企业吗?是不是一种“面壁十年图破壁”啊?

牛根生：放不下啊!我当时听讲的时候都是带着问题去的。整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当我坐在教室里听课的时候，坐在我旁边的都是20几岁左右的年轻人，我当时已经40岁。我当时也不知道是光荣呢还是可耻?到了北大，人家问你是干啥的?整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个“访问学者”。但“访问学者”并不好当，首先必须化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。

好在我能想得开，我的历史上比这难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候。因为义气在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里。后来。呼市政法委的领导到蒙牛参观。其中三分之一我都认识。他们当年都培训和教育过我啊。(笑)

我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好。我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课?学习的方式和方法有哪些?思考的方式和角度有哪些?让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。这一沉淀、思想上，思维方式就会有进步。

记者：“财聚人散，财散人聚”是你奉行的经营哲学，当年你创建蒙牛的时候，那么多你的老部下汇集到你的旗下成了蒙牛中坚力量，这应该是“人聚”，那根据你的经营哲学这个时候如何解释“财散”?老牛基金的建立你又把自己“从有变成无”你创业的动因难道不是为了让自己生活得更好?谈一下你对财富的观点?

牛根生：小时候，妈妈给我一两毛钱，我乐意分给小朋友们花。结果大家都听我的话，甚至可以一起教训欺负过他的“混小子”，这时候。我就第一次体会到了“人聚”的力量。我相信地位也会提升人格的。

俗话说，金银财宝，生不带来，死不带去，家资千万。也不过一日三餐，夜宿一床。当一个人的钱挣到某个数后，超额的钱对他的生活就不再有实际意义，而只具备符号意义、工具意义。“金钱能使人生而复死。精神能使人死而复生。我们家庭成员四个人商量过，富贵不过三代，给后代留下有形资产不如留下无形资产。

实际上，一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无――任何人都少不了走这一步，包括历史上的能人在内。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人都幸运。”

在我们企业里，我是最大的自然人股东。但我的股份仅占总股本的5％。大概在全国的民营企业中，也属特例，我们是真正的新型公有制企业。

我们这个团队，现在考虑得比较多的是责任。我现在整天脑子里转的就是一个问题：怎样才能不辜负奶农的重托，怎样才能不辜负消费者的期望。

记者：你如何让媒体成为你的喉舌来推动蒙牛的不断成功?你和喉舌之间的关系是平等关系还是服务与被服务关系?如果是后者，如何保持稳定的长远的这种合作关系?

牛根生：我们是做奶制品的企业，产品企业和现代企业在做品牌做产品有重大的区分和区别。产品企业利用产品作为传播工具，包括口碑的传播，我们试想一下如果一个企业在过去传统意义上做一个产品的名牌需要多长时间，而我们现代企业可能在三年，也可能在五年，还可能在十年，怎么样才能把企业以现代企业做成一个品牌，在消费者心目中留下很深的影响，现代的媒体、现代的大众传媒，包括我们所说的“喉舌”是非常重要的一个环节。

我自己感觉到。主流媒体是我们企业能够创造中国品牌的关键之步。另外，我们几年所取得的上有航天员、下有运动员来用我们的产品，那么怎么样使我们的产品传到普通地区呢。我们要打造品牌，我们的成长一段时间，我们说我们要创造共同的品牌。

2004年6月份去中央电视台做广告，没有办法。要想让我们的产品走出内蒙古，离开主流媒体是不可能的。尽管我们在中国的乳品行业里面的出口量是最大，同时在国际市场上拿过大奖，但是我想建立民族品牌的路还很长，而且我们深深感觉到我们靠自身的力量可能是微不足道的，力不从心，但是我们一定要争取到国际上所有的技术、所有的资本，我们从中国制造走向中国创造的过程中的路是很长的，我们不能极端。国家要爱品牌。企业要爱品牌。我认为媒体和企业是一种共赢得关系。而且要良性循环发展下去。

记者：你把竞争对手称为竞争队友，这是如何的一种观点?

牛根生：从现象上看，世上难产的东西有两种，一种是“死胎”，一种是“巨婴”。蒙牛恰恰被逼成了后一种。过去讲“鲇鱼效应”。讲“怠鹿现象”，其实都是讲的孟子的那句话：“生于忧患，死于安乐。”我常想，蒙牛刚出生时，如果不是被强大的竞争队友逼着赶着，我们究竟能不能发展这么快，还真是个问题。实际上，队友每进攻一次你，如果你没死，那你就会变得更加强大，是竞争队友为你敲响了警钟，帮你修改了甚至连你自己都没有发现的问题，让你变得越来越完美。

再一个，自古有“哀兵必胜”的说法。我们一生下来就是“哀兵”，所以，我们只有一个选择：全力以赴，冲出去。大发展，小问题；小发展，大问题；不发展。尽问题。我们发展了，原来低层次的问题自动就被高层次的境界给消除了，这就像骑自行车一样，速度快了反而稳，速度慢了反而不稳。

蒙牛特殊就特殊在人上。蒙牛这几年的发展，可以这样概括：一群特殊的人组成一个“特种兵部队”，赶上了一个好时期，遇上了一个好政策，处在一个好环境，做了一件特别的事情。南方人讲究下海，北方也有不听话的人。我看，我们这些人有点像《西游记》里的孙悟空。往往是不听话的人，最有创造性。

记者，你认为年轻人最重要的品质是什么?

牛根生：其实我觉得好的品质不嫌多了，要我说呢，还是踏实、坚忍不拔、能吃苦、有耐心，而且要正直，有原则。