自愿连锁:在独立与联合中谋发展
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IGA和SPAR虽然已经在中国有所建树,但“自愿连锁”对于消费者来说仍然是一个陌生的名词。这种新业态的本质是为了给中小型独立零售商带来更多的规模化优势,问题是如何在独立与联合中求得进一步发展?
201O年9月,全球最大自愿连锁超市组织SPAR与北京华冠商贸有限公司以加盟合作的方式在北京开出了其首家店铺――“SPAR适佰家”。与此同时,北京华冠也成为了SPAR在华的第7家成员单位,此举也表明SPAR在布局中国二、三线城市6年之后,逐渐将目标市场扩展到了一线城市。与直营连锁和特许连锁超市不同,自愿连锁超市是由多家中小型独立零售商(独立资产所有权与独立财务核算)自愿组成的一个运营整体,在统一店铺品牌的基础上进行统一采购、配送进而实现规模化优势。那么,作为中小企业应对大型零售商的一种合作营销模式,自愿连锁在中国市场上遭遇到了哪些运营难题?要发挥出这一新型零售业态的最大效率,又应该采取怎样的战略转型?
自愿连锁成零售业态“新力量”
从1992年(对零售业实行对外开放试点,以上海八佰伴开张为代表性事件)到2004年(取消外资零售商在内地开店在股权比例、开店数量和开店区域等方面的所有限制)期间,中国零售行业在对外开放的过程中迎来了国外资本在各个零售领域的急速扩张,也涌现出像国美、苏宁、华润、物美、百联、如家、小肥羊等众多的卓越国内连锁运营企业。
在此期间,国内中小型零售企业逐渐暴露出“不规模、不经济”的经营弱势。为了赢得生存与发展的空间,它们不得不谋求一种新竞争环境之下的运营模式,以应对大型零售集团的市场挤压。这就要求它们在联合采购与配送、统一品牌营销活动方面作出相应的转变。自愿连锁(VoluntaryChain)――一种“独立的联合”模式出现了,并逐渐进入了中小零售企业的营销视线。自愿连锁由许多不同资本的零售企业,在保持各自独立性(独立所有权与独立经营权)的前提下,自愿组成一个具有规模效应的“采购、配送、品牌”运营联合体,以此来降低运营成本,提高流通效率。
水土不服遭遇“成长烦恼”
自愿连锁在中国遭遇到一些“成长的烦恼”,矛盾集中体现在自有品牌市场认可度低、采购联盟没有实质性突破和品牌加盟费高等方面。比如,他们在品牌知名度i就无法s家乐福和沃尔玛相提并论。
自愿连锁主要是为满足中小零售企业形成必要的规模效应、增强对大型企业抗衡能力的需要而出现的一种经营模式。其在国外已有80多年的历史,其中的典型组织者以美国最大的自愿连锁企业IGA和欧洲最大的自愿连锁企业sPAR为代表。正是在国内外大型连锁零售企业的步步紧逼下,国内很多领域的中小型零售商也开始尝试自愿连锁模式来增强自身的竞争能力。
也是在这个过程中,IGA和SPAR先后进入中国市场,希望凭借多年的自愿连锁管理经验来参与中国零售市场的竞争,分享市场成长的果实。自2005年4月在中国开出第一家店以来,SPAR在中国共有85家店,营业面积达385000平方米。有7家区域领先零售商成为sPAR中国的成员,分布在中国的9个省市。IGA在中国已拥有15家直营连锁加盟企业,遍布全国lO个省和3个直辖市,门店数超过2500家,年销售额400亿元。
但无论是国内中小型零售商自发型的“自愿连锁”,还是国际自愿连锁组织者,都遭遇到了这一新型零售业态的“成长的烦恼”。这些矛盾集中体现在自有品牌市场认可度低、采购联盟没有实质性突破和品牌加盟费高等方面。例如SPAR会员河南思达在被正道花园百货收购后就迅速宣布退出SPAR;自2006年10月IGA在中国推出了第一个自有品牌“爱家爱”食用油后,之后再没有第二个自有品牌进入市场;SPAR目前在中国也有几十个一线品牌能全国联采,会员采购这些品牌的成本普遍能下降3%～4%,但至今众多会员联合采购没有取得实质性突破;还有很多中小型零售商对自愿连锁组织者每年收取的数十万元至上百万元的会员费望而止步。
此外,虽然两大国际自愿连锁组织者在市场规模上略有建树,但是品牌知名度上却无法与家乐福和沃尔玛相提并论。自愿连锁模式在中国市场上表现出了一系列的水土不服症状,而要想取得突破,自愿连锁就不得不去面对这些“成长的烦恼”。
既要“独立”,又要“联合”
作为中小企业对抗竞争的有效工具,自愿连锁模式本身具有很大的优越性,例如独立、灵活、经济、高效等特点,但是也脱不了其先天的松散型特点。尤其在国内零售领域存在信息不畅、物流成本高等劣势的环境之下,自愿连锁要想照搬国外模式发挥其运营效率就越发显得困难。因此,要改变自愿连锁在中国零售市场的运营困境,我们应该思考的问题是:什么因素能让拥有不同体制和经营诉求、处于不同地理区域的中小型企业联合在一起?接下来,我们将从自愿连锁组织者品牌认知、合理分配采购资源和配送平台构建三方面来讨论。
传播为首,强化连锁品牌市场认知
通常,自愿连锁组织者都要求加盟企业使用统一的品牌名称,这样有助于旗下众多加盟零售商获得良好的品牌效应。这个时候,有一个不可回避的问题就是:自愿连锁组织者的企业品牌是否具有广泛的品牌识别度和较大的市场认知度?如果答案是肯定的,那么对于中小型零售商来讲就会获得自愿连锁组织者所带来的企业品牌光环,会进一步加强零售店铺在市场上的感召力和影响力,这无疑会直接推动销售收入与利润的增加,也可以在合作前期就打消它们的顾虑。例如:目前神州数码正在与全国的四六级零售商合作建立一个“神州数码@港”的连锁体系,希望牵头打造一个能够覆盖乡镇市场的自愿连锁零售网络,凭借的就是“神州数码”在消费市场的强大品牌认知。
但是,目前消费市场对不少自愿连锁组织者的品牌认知并没有达到一个足以拉动顾客的高度,例如中小型零售商之所以对IGA和SPAR抱有怀疑态度,部分原因就是担心采用新的企业名称后会造成顾客在品牌识别和认知上的混淆,究其原因还是IGA和SPAR的企业品牌还不具有深厚的市场认知基础,这无形中为自愿连锁模式的推广设置了先天的障碍。因此,从品牌营销传播的角度来加强消费市场对于自愿连锁组织者企业品牌的了解与认知,将是自愿连锁模式寻求市场突破的首要路径。也只有这样,自愿连锁组织才能让其自有品牌(主要利润来源之一)获得市场的认可与尊重。
分而治之,有效化解统一采购难题
自愿连锁组织帮助加盟商实现规模效应的一个重要方式就是通过统一采购来降低产品经营成本,这是中小型零售商应对大型企业成本优势的一种有效手段,也是吸引中小企业的一大卖点。但是在采购过程中要具有强大的议价能力,这对
自愿连锁组织者在采购规模与资金实力方面将会形成巨大的压力,因为遍布各地的中小零售商由于在结算方式和资金压力等方面的不同,很难形成较大的合力。这就要求自愿连锁组织者对统一采购模式做出灵活的调整。一种可行的方法就是对加盟商所要采购的产品组合进行分类,并采用相应的采购模式。
如图1所示,我们可以将商品采购组合分成“统一采购+独立采购+选择性采购”三个层面。通过对采购产品组合的合理划分(要根据加盟店的地理区域和经营特点,划分出不同的权重比例),自愿连锁组织不仅仅是一个“采购联盟”,更要在联盟内部形成一个信息交流的采购平台,让加盟企业享受连锁组织在统一采购方面所提供的成本优势之外,还可以充分体现区域产品组合的独立性,并能借助采购联盟信息库来分享异地特色产品的需求信息。
这样,不仅能发挥采购联盟的规模性与联盟组织者的独特产品优势,还能充分体现加盟商的独立性与合作性。例如山西美特好超市加入国际SPAR后,就凭借SPAR世界一流的食品保鲜和质量体系,让生鲜产品成为超市的一大亮点。在与北京华冠结盟后,SPAR将继续发挥其在这一领域的优势。
纵向挖掘,建立联盟综合服务平台
与直营连锁和特许连锁相比,由于自愿连锁联盟内部成员在产权结构与经营权利上相互独立、组织结构松散,要维持这一联盟的长久稳定,还需要自愿连锁组织者在为加盟商提供综合服务方面做一系列的工作。如果说自愿连锁组织对采购联盟中的产品组合划分是对加盟商所提供的一种横向服务,那么围绕商品供应链条而展开的“关键节点”管理服务将为自愿连锁联盟企业提供更为强大的组织归属感与向心力,也能让加盟商对每年的“会员费”感到物有所值。
在这种角色转型模式下,自愿连锁组织者不再是店面管理与店铺运营的建议者与咨询人,而是为加盟商提供一揽子运营建议的服务提供者。例如,为了提高旗下自愿连锁零售店的成交率,神州数码在产品资源的整合服务和核心运作方式上面进行了改造,凡是神州数码的产品,自愿连锁店都可以在线下订单到公司统一的接口,由神州数码通过后台系统来提品资源的整合服务。这样既丰富了产品种类,也提升了店面的成交率,从而形成了对合作伙伴的一站式服务窗口。为此,神州数码还专门对零售店的相关人员进行了培训。2009年1月,美特好超市联合山西省内11个地市大型超市共同投资并采用股份制形式组建山西美特好物流有限公司,来统一为旗下自愿连锁零售商提供优质、高效、个性化的物流配送服务。
此外,自愿连锁组织者还应该在加盟商信用体系建设、库存管理、人员培训、统一促销活动设计与执行等方面提供综合的支持。只有在综合服务领域加强加盟商的组织向心力,才能维护组织者在“专业管理者”和“服务提供商”两个方面的卓越形象,从而让联盟组织的凝聚力逐渐增强。
任何一种营销模式都存在其优越性,也具有不可回避的局限性。自愿连锁模式也不例外。这一既“独立”又“联合”的特殊业态,无疑将会为中国零售行业带来更多的机会。我们只有遵循合理的、动态的营销管理与操作思维,才能将自愿连锁零售模式推向更高的运营平台。