全球性大学的本地化策略研究

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摘 要：随着全球化时代的来临，高等教育经历着重大变革，进入了全球智力大角逐的局面，催生了全球性大学这一创新办学模式的形成。全球性大学以培养全球公民及提升全球声誉和影响力作为大学战略目标，在全球课程和学术质量一体化发展的同时，在财务支持、教职人员聘任、管理决策等方面表现出本地化发展的趋势。同时，全球性大学由于面临内部和外部多元文化的冲突，师生跨文化沟通能力的培养是本地化发展战略的重要组成部分。全球性大学本地化策略的研究，对我国大学全球化发展路径以及扩大教育对外开放具有启示意义。

关键词：全球性大学；本地化；一体化

20世纪90年代以后，随着全球化的全面推进，国际教育中心（International Education Hub）陆续崛起，大学海外分校建设掀起新的浪潮，一种新型的大学――全球性大学形成，逐渐引起高等教育界学者们的注意和讨论。

全球性大学，也可称之为全球多校区大学，是在多元巨型大学的基础上，叠加了全球性、跨国性的特征。这类大学以全球发展作为大学战略目标，致力于培养全球公民，期望提升全球声誉，建立全球品牌优势，具有战略全球性、目标全球性、师资全球性、课程全球性、合作全球性、校区全球性等特点。比如，纽约大学进行全球教育网络的布局，分别在阿布扎比和上海建立可以授予学位的门户校园，并在全球建立了11个海外学习中心，共同构成了纽约大学这一全球性大学系统，鼓励学生在全球校区间流动以及接触多元文化，旨在培养全球公民。又如，诺丁汉大学在20世纪末制定全球发展战略，分别在马来西亚和中国建设了校区，从其将学校的徽标更改为三所门户校园的联合体这一举动便可看出其中所蕴含的全球化深意，显示出诺丁汉大学品牌的一致性和系统性。

从系统论角度看，全球性大学是由若干所颁发同一学位、实施基本一致课程、具有相同功能的大学校区联结而成的有机整体，是一种超然于国家主体存在的跨国教育联合体，具有开放性、自组织性、复杂性、整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等所有系统共有的基本特征。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的。因而，全球性大学不是简单的母校区和海外分校区的组合和罗列。全球性大学的每所门户校区都是一个独立的大学实体，然而各校区之间并不是孤立地存在，而是具有联动效应的校区有机联合系统。每所校区在全球性大学这一系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。各校区皆可看作是全球性大学的门户，同时校区之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。

全球性大学各校区的联动，如学生、教师、课程、活动等资源在各门户校园间流动，提升了大学国际化水平，促进了课程和活动等在不同文化环境中的重建和自我完善。此外，由不同校区团队共同合作研究的科研项目，促进了全球知识的创新和生产，从而提升了大学的全球学术声誉和品牌影响力。这些都显示了全球性大学在全球性方面的系统优势。

在提倡全球一体化的同时，全球性大学也表现出本地化发展的趋势。从整体中的局部来看，全球性大学由若干个本地独立的法人主体组合而成。所谓本地化发展，是指组成全球性大学的各校区，在全球性大学整体发展的基础上，兼具立足本地化发展的过程。本地化发展有利于全球性大学各门户校园的持续发展，这与全球性大学全球一体化的发展策略不是一对矛盾体，而是相辅相成、共同发展的关系。全球性大学的本地化，可以从财政支持的本地化、教职人员本地化、管理与决策本地化等多方面策略进行探究。

一、财政支持本地化

一些案例研究表明，财务收入的因素是大学开办海外分校的主要驱动力[1]，也是迈向全球性大学的基础。建设全球性大学、运作海外分校区需要投入大量的财力。没有稳定持续的财政支持，海外分校难以为继。在20世纪90年代之后建立的海外分校中，已有将近10%的校区因为种种原因被迫关闭[2]，其中最主要的原因便是财务因素。如果招生不理想，又没有本地政府财政支持的校区会遭遇财务危机，导致关闭。纽约大学帝势艺术学院新加坡分校、新南威尔士大学新加坡分校等校区的关闭，都说明了这一问题。目前全球性大学中的一些海外分校区由于获得了本地政府的持续财政支持，发展较好。根据劳顿等人（Lawton & Katsomitros）2012年的一份报告，全球200所海外分校中，有61所获得了东道国的某种形式的财政支持[3]。我国的上海纽约大W、宁波诺丁汉大学分别是纽约大学和诺丁汉大学系统中的门户校园，据实地走访了解，学费的收入并不足以支撑学校运作的庞大开支，财政主要依靠本地政府、产业等的投入和有力支持。本地政府对于全球性大学门户校园的投入，主要是希望借助名校品牌和优质的学术资源，繁荣本地高等教育市场，培养和集聚人才，提升本地的国际化能力，服务本地经济，从而提升地区的竞争力。从这一角度出发，可以说本地的财政支持是全球性大学本地化的一个开端，也是本地化的一个良好策略。

二、教职人员本地化

优质的教师资源是大学学术质量和良好学生服务的重要保证。提高本地招聘教职人员层次，有利于全球性大学的本地化发展。提高本地化人才的比例，特别是负责管理和行政事务的教职人员本地化招募所占的比例，有利于大学与本地政府、产业等有效沟通，从而建立彼此的信任感。本地招募的教职管理人员，一般须接受过国外一流大学教育、具有全球视野，又具有熟悉本地文化、了解本地教育界、产业界等优势。据纽约大学内部管理人员透露，纽约大学阿布扎比校区原是委托美国纽约大学进行全球优秀师资招募，最近阿布扎比校区正在酝酿独立开展教师招聘的事宜；上海纽约大学招聘教师的标准则是以不低于美国纽约大学的标准进行全球招聘。

校区高层管理人员的本地化，有利于校区做出符合本地实际情况的决策，获得持续健康的发展。全球性大学的部分高层管理职位应该对德才兼备的本地人员开放，具有本地背景的高层管理者构成的组织架构是较为理想的。目前，很多全球性大学中的校区聘任本地人员作为高层管理，如校长。虽然一部分是因为本地政府法律方面的要求和约束，国外大学在本地开办一所大学需要寻求本地合作伙伴，并由本地具有资质的人员担任法人代表，但校区高层管理人员的本地化，有利于加强大学与政府部门的良性沟通，从而争取更多的本地支持，有利于全球性大学的发展。

三、管理与决策本地化

全球性大学的各校区是各自独立的大学，需要具备管理和决策的独立性。决策本地化的前提是教职人员的本地化，尤其是高层管理人员的本地化。本地化管理人员和教职人员具有决策权力是决策本地化的关键。把全球一体化的管理方式更好地与本地的传统文化、历史背景有机结合起来，力争每个校区的发展符合当地特色。如上海纽约大学既是纽约大学全球系统的一部分，同时是上海市支持的本地独立高校。学生可以享受上海本地高校的人才就业政策和待遇。

全球性大学采取符合本地市场的本地化决策是大学系统发展的关键。全球性大学应当将决策权力交给本地的校区，但是在加强全球一体化的课程标准、教学质量等方面的考核及风险评估的权力应该由母校区保留，以确保全球性大学品牌和声誉的一致性，并由于本地的独特性和多元化而使大学整体获得提升。通过教职人员招聘、品牌推广、校企合作等一系列管理本地化的措施，实施兼具全球一体化策略优势及适应本地经济、政治、文化等环境的本地化策略优势的平衡点，以适应校区所在当地的需要，保持全球性大学持续成功的发展。

四、跨文化沟通能力的培养

在大学管理与决策的本地化中，增强跨文化沟通及理解十分有必要。全球性大学的各校区因为所在国家的不同，会存在着文化的差异，而与此同时全球性大学在各校区实施相对统一的课程，颁发相同的文凭，希望达致同拥难术质量和品牌认可度。在全球性大学的日常教学、管理中，无时无刻不在发生着文化冲突的大小事件。因而，提升师生的跨文化沟通能力是解决差异及误解的良好方案。在教学方面，全球性大学在教学过程中，需要提供本地案例和包含本地文化的信息，避免民族中心主义，防止文化不适应的负面影响。在管理方面，通过增进本地师生与外籍师生双方面的互相理解，增强跨文化的沟通。在学校管理层面需要开展跨文化管理和培训咨询指导，以使学校高层管理人员和教师增强跨文化沟通能力和执行力，从而积极有效地实行跨文化管理，形成全球和本地共容共生的大学文化。

五、启示

全球性大学全球一体化的发展战略和管理机制不一定适应东道国市场，东道国市场需要培养适合本地就业市场特点的人才。全球性大学可在参考母校管理制度、管理经验的基础上，在全球一体化战略思想指导下，建立一套科学、完善、符合东道国国情的本地发展策略，从财政支持本地化、教职人员本地化、管理和决策本地化等方面进行不懈努力，实施有效的课程，使全球性大学品牌更具有本地亲和力和认可度，从而既能拥有全球先进的课程体系，又能根据东道国国情，实施有现实意义的本地化管理制度。全球性大学与东道国应共同寻求一种战略协调模式，达致全球一体化与本地化发展的平衡，助推全球性大学的发展。

随着中国经济的发展和综合国力的增强，中国大学开始走出国门，在国外投资设立分校区，如苏州大学建立了老挝苏州大学，厦门大学建立了马来西亚分校。采取何种发展战略、采取何种管理策略以立足于东道国市场，成为大学需要考虑和面对的课题。实施兼具全球一体化的本地发展策略将是全球性大学发展的关键，是包括中国大学在内的所有全球性大学本地化策略的核心所在，对所有全球性大学都具有启示作用。

参考文献：

[1]Wilkins S， Huisman J. The International Branch Campus as Transnational Strategy in Higher Education[J]. Higher Education， 2012， 64（5）： 627-645.

[2]Stanfield D A. International Branch Campuses： Motivation， Strategy， and Structure[D]. 2014.

[3]William Lawton A K. International Branch Campuses： Data and Developments[J]. 2012.