制造企业预算管理诊断与再设计
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【摘要】本文针对明兴电缆全面预算管理的现状及其运行环境中的不确定因素,找出预算管理中存在的典型问题及成因。并就这些问题及成因,对公司预算管理系统的销售预算、成本预算和评价体系等方面进行了优化研究,提出改进措施,使该企业预算系统更具可操作性、实用性。
一、明兴电缆预算管理中的主要不确定性因素
(一)激烈市场竞争因素
市场环境的不确定性、竞争对手随时都可能出现,影响公司年度销售额的因素时常超出公司自身的控制范围。目前全国的电线电缆生产企业有数千家,以中小型企业为主,行业集中度低。这些企业绝大多数产品趋向同质化,电缆公司35kV及以下电力电缆,面临过度竞争的风险。
(二)原材料价格因素
作为电缆主要原材料铜杆的价格在商品市场上波动大,近3年期铜的平均价格(含税)分别为27 941.92元/吨、35 713.50元/吨、62 295.42元/吨和62 677.33元/吨,分别上涨了27.81%、74.43%和0.61%。如果铜价未来波动幅度增大,对资金管理、损益产生较大影响。
(三)高额资金需求因素
资金紧张成为制约公司在建工程、生产、采购等方面工作的瓶颈之一。大型项目建设、销售业务激增时,很可出现因资金不足而停工待料现象,公司正常的运转效率受到较大影响。
二、明兴电缆全面预算管理存在的主要问题
(一)面对企业经营管理中存在不确定性,全面预算缺少足够弹性
面临主要不确定因素日公司在一年的时间跨度期间内难以准确把握他们。明兴当前年度全面预算系统具有较强的刚性,使企业面对环境的剧烈变化显得反应迟钝,不确定性因素要求企业的预算控制必须是一个不断调整、适应的过程。如果新的机会需要,管理者应该能够迅速获得所需资源,如及时得到并使用所需资金的权力等。
(二)单一年度全面预算的绩效评价与资源规划两种功能难以协调
1.预算本身功能存在矛盾
传统预算管理被用来满足两方面需求:其一,通过计划与预测,在组织内部合理分配资源(主要指资金),实现物流、资金流在组织中的平衡,降低资源使用成本。其二,根据企业战略,制定相应的预算目标体系,并对目标完成情况进行考核评价以促进目标实现。
2.年度全面预算无法兼顾业绩评价与资源规划两种职能预算
年度全面预算管理功能主要以考核评价功能为主,预算不会轻易调整,有一定的刚性,如通常在以预算为基础的企业绩效评估表中,预算目标值作为考核公司经营情况的指标,具有一定的“拔高性”。而在公司生产中需要确定融资规模,产品销售价格时,必须结合市场、企业经营实际情况,制定较为准确经营方案,这就需要公司在预算控制方面做出改进,以解决侧重业绩考核评价预算的“主观的、刚性”要求与资源规划的预算“柔性”出现矛盾。
(三)全面预算系统的编制不够科学,内容不全面
1.从预算管理实际运用情况来看,企业一般会编制销售、生产和费用预算,损益表、现金流量表,而有关资本支出的预算和资产负债表、并没有引起应有的重视,预算控制关注的重点仍局限于生产经营领域。如明兴电缆2003年就开始进行高压项目建设,后因资金紧张长期停建,造成投入大量资金占用且难以产生效益,这也是造成资金周转困难的原因之一。
2.编制资产负债表是预算中非常重要的一环,从销售预算开始,到损益表、现金流量表的数据最终都会在资产负债表中体现出来,它是检查预算数据钩稽关系是否正确的重要平衡表。如果不重视资产负债表很可能无法检查出预算编制过程的一些不正确的数据钩稽关系,另外计算财务分析指标也缺少重要数据来源。
3.明兴公司部分预算模块需改进,销售预算方面再造前销售预算流程存在的主要问题:首先,产品销售价格制定随意性强,销售价格政策缺乏统一性、连续性及科学性,不利于公司对盈利情况的把握。产品价格调整后,公司管理者对产品定价调整所带来的损益影响模糊不清。
(四)电缆企业全面预算评估体系的问题及原因分析
1.该企业全面预算指标过于侧重财务指标,该评估指标体系不能诠释企业战略。
2.绩效目标管理与组织战略实施相脱节。
3.财务评价指标多局限于企业运营成果的量化统计,对难以量化重要因素力不从心。
4.企业预算对比分析时,通常同自身企业前期数据对比,与同业竞争对手比较少。
三、明兴电缆预算管理改进措施
(一)设立年度全面预算与滚动预算相结合的预算模式
1.增强企业预算的柔性
可根据预算管理目的灵活选择滚动预算形式。该滚动预算形式为年度预算基础上每月更新,每次更新期间长短选择标准:销售合同的执行期,筹、还款的时间和频率等。
2.解决预算中绩效评价与资源规划两种职能协调问题
设立年度全面预算和在年度预算基础上的每月更新滚动预算,并让这两种预算分别侧重于绩效评价与资源规划两种预算职能,解决预算功能难以协调问题。该滚动预算功能主要定位于现金预测、产品定价调整、物流安排、利润预测等方面,如企业的现金预算采用滚动预算的形式,这样预算操作形式得出的资金需求数据比较准确。年度全面预算功能的主要侧重于绩效评价, 体现预算管理刚性特征。
(二)明兴电缆部分预算模块的改进关注点
1.销售预算改进
(1)结合企业应收方面管理制度,完善对低压产品销售管理
中、高压产品客户比较集中,产品品种少。我们采用按产品方式做销售预算,将所有中、高压产品纳入到预算计算表中来。低压方面,由于低压产品的种类众多,可采用按产品大类(原有产品和新开发产品两类)进行统计。通过对低压产品关键控制指标(如直接材料/销售单价)选择,利用低压销售预算收入与其乘积推算低压产品直接材料需求,减少预算工作量。在日常客户信用管理、应收账款管理、存货管理等方面关注到低压产品,弥补低压产品预算管理上的漏洞。
(2)结合公司应收账款管理
利用当月销售合同统计表对年度全面预算中的数据进行更新,提高预算的准确性,减少重复工作量。利用销售合同统计表可以年度全面预算中的销售收入、销售量和收款金额进行数据更新。
2.原材料价格的风险控制
案例:明兴电缆的主要产品有35kV及以下交联聚乙烯电力电缆以及电气装备用电线电缆。公司的生产模式根据订单情况来确定生产计划。可以较大限度控制原材料库存,提高资金利用效率。公司产品的主要原材料为铜杆、电缆料,所需能源动力为电和水。由于电线电缆产品普遍具有料重工轻的特点,2007年公司原材料占生产成本的94.94%,其中铜杆占原材料的86.06%,公司毛利率对铜价波动比较敏感,如果铜价未来波动幅度增大,将对公司经营造成一定的影响(产品成本结构见图1)。
(1)通过控制原材料的采购价格来控制原材料价格风险
明兴电缆与供应商签订的合同主要有两类:一类为即期合同;另一类为远期合同。远期合同:若供货期限较长,则铜价波动的可能较大,风险较大。针对该类合同公司采用以下方法规避风险:一是套期保值, 二是提前锁定采购成本。
(2)通过电缆产品的销售定价将企业部分或全部原材料价格波动的风险转移给客户
电缆产品销售价格主要根据以铜等主要原材料的价格行情、订货产品的参数(长度、截面、芯数以及特殊要求等)制定的产品直接材料定额,并考虑企业的加工成本、期间费用以及符合市场行情的目标利润等因素来确定。产品销售定价=(原材料定额+单位直接人工+单位制造费用)/(1-目标毛利率)。这样通过调整电缆产品的销售价格可以消化原材料价格波动对公司利率的影响,将这种定价模式引入预算中可以预测产品利润贡献、预测公司利润,使公司对自身盈利状况拥有一定的主动调整能力。
(三)改进明兴电缆全面预算绩效评价体系
1.明确全面预算管理与公司战略的关系
战略的重要性对于明兴电缆来说是不言而喻的。首先,预算管理也是一种战略管理,预算目标实际上是企业战略目标的细化和分解。其次,预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系,以预算为基础的综合绩效评价体系是沟通公司全面预算管理与公司战略之间的桥梁,促进预算目标实现,进而最终实现公司的战略目标。
2.按平衡计分卡的方式将KPI引入预算绩效评价体系
(1)引入平衡计分卡,解决明兴公司预算绩效评价系统存在的问题
促使公司战略目标与预算目标相统一,平衡计分卡关注非财务业绩指标的重要作用,有利于实现预算的全面、动态控制。
(2)设计基于战略KPI流程
根据企业的战略目标制定年度经营计划,选出该年关键绩效评估指标,按平衡计分法原则制定企业级KPI,同时也要关注公司级、部门级、员工级KPI,公司目标实现离不开各部门配合,完成部门任务同样需要部门员工的不懈努力,反之同理。(明兴电缆KPI设计流程见图2)
四、结论
全面预算管理有着企业普遍存在的共性,也有行业和自身特殊性,这也决定了企业需将预算管理一般规律与自身实际情况很好结合。本文观点是在固定年度预算基础上增加滚动预算改进预算管理模块设计、加强绩效管理对企业战略的执行力,用平衡计分卡改进全面预算管理的评价体系,这样也许能消除预算管理财务特性带来的弊端,提高预算实用性。