收购带给被收购者什么

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市场是一个动态的共同体，产业领域内的大小企业正是在这个共同体中生存才涌现出非凡的创造力。寡头竞争也许是制造业、能源业的福音，但不是 IT 业的。

Oracle 鲸吞 PeopleSoft 的善恶之辩尚未消散，近日它又以 85 亿美元收购 BEA而震惊业界。

IT 业是技术活跃性的产业，IT 业的新技术创新速度算得上是真正意义上的日新月异。纵观被收购的 IT 企业，几乎都生机勃勃、生命力旺盛；而收购者除了单纯的成本考虑和消灭竞争的动机之外，大都是想通过捷径跨入新的业务领域，但是他们带给被收购者的，究竟是什么呢？

收购的过程是一个洗涤背景的过程，或者说去壳的过程，是将被收购企业从自己所嵌入的文化和技术背景中取出的过程；收购者在运用资本的力量战胜一切反并购因素的同时，也使自己和被购企业处在了一种对立的情况之中。具有持续意义的企业文化在由资本操控的收购观念中是没有地位的。尽管主购企业以为被购企业作为大家庭中的少数派，在强大的生存压力和持续变革中很快会被同化，但被收购者残存的生命力和独立意识却会对收购者的生存构成威胁。

我们如果将市场和产业看成一个局部意义上的社会，那么公司被收购的过程，就是一个类似于社会学涵义上“次级社会化”的过程。按照齐格蒙特•鲍曼的分析方法，对于企业来说，产业和市场对其施加的社会化影响不只局限在创业的探索和学习阶段。事实上，这种社会化过程不会间断，它贯穿于企业的整个生存过程，并将个性与依赖带入复杂的产业和市场交互中。而次级社会化往往却会在不引人注目的情况下带来意想不到的结果。

在次级社会化影响下，企业的未来情境是由次级社会条件的变化所决定的，而不是企业的主观发展意识的结果。换句话说，被收购企业在接受次级社会化（比如收购者的重新领导和参与管理等）之后，与市场和产业的主动交互和应变将被隔断（至少是拉开距离），代之以收购者的意志、方法和程序，即使收购者保留了被收购者的品牌、人员和工厂。举个例子，在收购者的分析惯性影响、对产业方向的前瞻性判断失误或者忽视的情况下，作为子品牌的被收购者即使保留原领域领先者的头衔，也会因为突然性的行业变革（创新替代）而失去机会和存在价值。

理论上说，当公司面临的主要问题是削减成本时，收购效果最好；而收购对于增长不是很适用，既难以驾驭，又有很大风险。事实上，在过去 75 年的收购中，有超过一半没有带来预期价值，多数情况下公司的价值反而有所损失。

也许我们把太多的注意力放在了成功的收购上，而对大多数失败的收购视而不见。市场是一个动态的共同体，产业领域内的大小企业正是在这个共同体中生存才涌现出非凡的创造力。寡头竞争也许是制造业、能源业的福音，但不是 IT 业的。