中国企业家往往喜欢“胖子公司”

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇中国企业家往往喜欢“胖子公司”范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

6月下旬，海尔大裁员的消息闹得沸沸扬扬，很多人因此担心海尔将走向危途，一些理性者则开始思考一个问题：到底什么样的公司才是我们想要的？

这似乎是一个没有标准答案的问题，不同的企业家回答也可能完全不同。

对比而言，中国企业家更在乎企业规模的大小，而海外企业家对规模的兴趣要低得多，他们更在乎自己公司在专业领域里是否足够强大。或者说，中国企业家喜欢肥胖型公司，看起来牛高马大很能吓唬人；而发达国家企业家更喜欢肌肉型公司，个子不一定很大，但孔武有力。

这个比喻也可以用来解释为什么一些口号在企业界比较流行，比如“未来三年进入中国前三，五年跻身世界前三”；“项目建成投产后每年可为企业贡献100亿元营收”等。

其实，这就是我们通常说的“规模情结”，即特别渴望把企业做大，至于庞大身躯之下的企业核心竞争力，他们似乎并不在乎。一个例证是，中国企业家普遍热衷于“世界500强”。但是，国际人士对进入“世界500强”的中国企业评价并不高，他们认为这是用小舢板绑成的“航空母舰”。并且，与中国企业热衷于“世界500强”形成强烈反差的是，中国至今未诞生一家真正意义上的世界名牌。

在我看来，这是因为中国大多数大企业患有“肥胖症”，体量很大，但竞争力不强，突出表现为产品议价能力弱、盈利低，品牌形象不佳。但是，这类公司却很受当地政府欢迎，因为它能为当地GDP做贡献。这实际上是政府干预企业的一种隐形方式。

多年前，长虹前任老总倪润峰就抱怨政府对企业关心太多，不该管的事情也要管。好在现届政府比较开明，总理多次提到“用看不见的手（市场规律）替代看得见的手（政府干预）”，这是一件好事。当然，把责任完全推到政府身上并不公平。中国人固有的观念也在作祟，在“大”与“强”之间，中国企业家会下意识地选择前者，这与大多数中国人的“大=强”观念有关。

不过，主流国际企业却不是这样，它们倾向于把“大”看作一个结果，更愿意将精力放在产品开发上，不惜巨大投入。他们的逻辑是：领先的技术带来领先的产品，领先的产品带来领先的市场，是“技术产品市场”的关系。然而，中国大多数企业对经营的理解是“营销市场”，省略了技术和产品环节，过于强调营销。这个可以用来解释为什么“中国制造”难登大雅之堂。换句话说，国际企业是产品主导市场，中国企业是营销主导市场。

实际上，问题也就在这里。消费者为企业买单，购买的是这个企业研发、生产的能满足他们需求的产品，而不是买这个企业的广告，更不是因为这个企业夸下的“海口”过于动听。这也可以解释为什么中国企业往往“领三五年”后即归于沉寂，因为企业存在的根基是产品，恰恰在这个根基上中国企业并不占据太大优势。

始终难以突破产品与品牌两大瓶颈，源于中国企业心态有误，宁做胖子公司不做肌肉型公司。比如，TCL集团董事长李东生曾经有此高论：“大不一定强，但是不大一定不强”。表面上看说的是“大”与“强”的关系，实际上流露出来的仍然是“大”的情结。

还有一个绕不开的问题是，中国企业家的个人修为不够，或者说中国企业家鲜有能坚守本心的。也许刚开始他们并不太在乎企业规模，但是把企业做到一定规模之后，他们开始受到各种声音的影响，于是规模情结暗暗滋生。一旦规模至上，企业家便不那么在乎技术与研发，因为这需要巨大的投入，而且短期内难以见效。那个时候，他们转而在乎当地政府的态度以及竞争对手的反应，于是，当初那份沉着与淡定渐行渐远，企业由此站在危险的边缘。春兰，曾经是中国空调第一品牌，但2000年之后实施盲目多元化，结果是新产业没有培育成功还拖累了空调产业。今天的春兰，已经沦落为三流品牌。

如果要举一个正面的例子，我认为美的值得称道。2011年之前的美的，一度迷失了自己，但迅即被大股东、创始人何享健喊停，随后集团实施大规模战略调整，最终确立“效益第一，规模第二”的精品战略，虽然2011、2012两年因为战略调整而出现营收、利润大幅下滑，但为未来的美的塑造了一身肌肉，2013年至今发展势头明显好转。

美的集团董事局主席方洪波提出的“三个不再”为人称道，“不再关注竞争对手，不再关注市场格局，不再关注行业内的地位和排名”，这个观点被业界解读为“中国企业战略认知与国际接轨第一例”。

博主简介：前夸父企业管理咨询机构首席顾问