鼓楼支行全面提升网点营销生产力

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇鼓楼支行全面提升网点营销生产力范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

首：陶行长，您好，很荣幸今天能采访您！目前，各家银行都非常重视零售业务，营销能力是零售业务顺利开展的重要条件。在提升网点营销生产力方面，鼓楼支行采取了哪些措施？

陶：我行主要从管理、渠道、产品三方面的资源投入来提升生产力。

首先，从管理资源方面来说，包含了业务培训、组织推进与人才培养等几方面投入。

第一是培训资源投入，鼓楼支行可以说一直在积极的探索。从去年与吉博合作开展的“1+N+1”、“微笑天使”的活动到今年的“龙腾计划（DTP）”，我们在培训项目上投入了较大的人力和财力。

第二是组织管理上的资源倾斜。行长室成员按照明确分工，负责相应网点的日常化工作进程的督促；网点则按时向分管行长汇报经营管理情况、存在的不足及整改措施，行长室成员有针对性的进行辅导、明确要求。这种模式明确分工并有效连接了行长室与各网点沟通和交流，对提升网点生产力，有较为明显的帮助。

第三是人力资源的投入。今年我们不仅对操作序列和营销序列施行了提成制考核机制，也对网点的营销序列人员进行了双选。有效整合了人力资源，提高了专业化的要求和约束，让部分不符合我们要求的人员退出，使我们的团队更具战斗力和市场竞争力。

其次，从渠道上来说我们的资源是比较丰富的。我们有上百亿存贷款的规模资源，正因为存在资源过多集中在本部的问题，所以如何发展小型网点并使其壮大成大中型网点成为鼓楼支行持续发展成败的关键。在这个问题上，我们今年渠道建设提出“221”项目，“2”是借助支行传统优势，打造两个出国留学中心、两个消费贷款中心，“1”是建立一个贵金属销售中心的品牌网点，借助品牌效应扩大区域内中国银行的品牌影响力。借助鼓楼区作为南京市乃至江苏省的政治经济文化教育中心的区位特点，积极融合优越的地缘优势与丰富的客户资源，打造中行服务领先和创新驱动的品牌形象。同时也借助我们与吉博一直合作的标准化销售流程，力图打造统一化流程、专业化服务、标准化销售的卓越品牌。当然标准化流程是一个漫长而艰苦的过程，我们需要两三年或是更长的时间来完成，这始终是一个网点发展的方向，我们有信心也有决心不断的努力去完成。

最后是我们的产品资源。第一，我们不但可以对战略合作的企业客户的员工提供批量化的特色定制产品，同时还可以为我们核心的私行客户定制私人产品服务，目前我们已经积累了一批忠实客户。第二，我们正在借助我行特色的多元化、有吸引力的产品，将客户群不断扩大，建立我们忠实稳定的客群。例如在出国留学、外汇宝、黄金宝等较高专业要求的产品上，我们对销售人员的产品知识和专业能力提出了明确要求，利用专业化产品的优势，为客户提供更多的投资机会，不断地提高交易品种和交易量。第三，我行个金部一直在对网点销售的产品进行研究和筛选，为网点在产品上进行选择和判断，在让网点自主选择合适的产品的同时，提出专业化的意见和要求，力求做到客户利益最大化的同时，确保我们的收益最大化和服务最优化。

首：刚刚讲到几点，从年初开始，我们就针对一些渠道资源，管理方面资源、人力资源和产品资源上做了一个很大的整合和提升，就是希望提高生产力！对于这次的龙腾计划，在对提升生产力有所帮助的同时，您觉得它具有哪些特色？

陶：过去我们的培训如 “1+N+1”或者“微笑天使”服务方案，都是集中在一点上，而此次的龙腾计划总的来说有三个特色：

首先，该计划是一个全方位和更深层次的网点销售生产力提升。将对公、对私、高柜、低柜、理财经理、大堂经理和客户经理视作一个整体，规范每一个岗位的操作要求。衔接每一个环节的服务，缺一不可，每个动作的不规范和不符合要求对实际效果都会产生不同程度的影响。

其次，我们的参与度更高。从行长室成员、各部门网点中层干部正副职、员工各类岗位都有明确清晰的要求。每天、每笔业务、每个动作都有详细的要求、规范和标准，所以要求所有的网点都要动起来，所有的员工都要参与进来。

最后，我们将此次项目特定为半年的过程类管理。通过半年时间的不断演练和反复，希望固化员工的职业习惯。实事求是的讲，此次项目很多内容以前大家不同程度的都学过，或是做过，但是缺少系统性和长期性，所以我们没有固化，不能坚持，不成体系。这次我们计划通过该项目半年的持续进行，对网点由浅入深、由点到面进行普及。经过老师持续的辅导，反复地纠偏和总结，把我们网点员工应有的职业习惯固化下来，固化成为我们网点的内在生产力，我们的服务好了，销售专业了，效率提升了，我们网点的产能自然就出来了。所以我觉得很多产品销售虽然可以直接看到结果，但成绩背后更多是来源于我们日常的积累和坚持。以前我们的项目方案里面都强调结果，但这次龙腾计划主要是管理过程的要求。比如，一句话营销开口的次数、转介的频次、电话约访的次数、陌生客户邀约的成功次数、维护服务和合规性。侧重的是过程管理要求，而不是结果的要求。因为好的结果必须要有好的过程，但如果没有好的过程就很难有好的结果，或是不会有长久的好结果。所以说，这次的龙腾计划特色还是非常明显的。

首：固化培训效果一直以来都是银行非常难解决的问题，您会采取哪些方法巩固效果和固化员工销售习惯？

陶：首先，从我们以前单个项目试行到现在整体项目的推进，其实是一个逐步加深员工认识的过程。在制定龙腾计划的时候，通过前期项目的总结，我们逐渐明确和清晰了标准化销售流程的体系与固化的管理方法和模式。这种规范化、标准化的模式，我想不光只有行长室成员理解和接受，更为重要的是我们的基层管理者，部门和网点主任也都理解和掌握。其实从这个角度上来说，管理者对这种规范化、标准化模式的认可，才是我们固化的基础和关键。

其次，我们虽然分两批推行该项目，但我们对标准化、规范化和成熟化的管理工作要求已经在全行进行了推广，这样做的目的就是让我们第二批推进的网点提前把一些基础的工作做起来，而后期老师关注的重点主要在督促检查和纠偏上，当然我们也会对网点是否按照这些要求去开展工作给予重点关注。