GS体育中心经营模式优化探讨

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【摘 要】体育产业作为我国新的朝阳产业已经步入快速发展时期，体育场馆运营得到国家的高度重视，《全民健身条例》及《体育产业“十二五”规划》等纲领性文件的陆续出台。体育场馆在外部环境影响下，若想长久持续、可持续发展就要利用管理原则，发挥企业的整体作用，依据核心竞争力做出战略意图的创新，解决存在的问题。

本文运用哈默尔管理思想，将哈默尔经营模式结合gs体育中心企业化运营，探讨一种新的管理范式，为公司领导的决策和管理提供一种全新视角，为体育产业及相关行业经营模式的完善和发展提供借鉴和参考。

【关键词】经营模式；哈默尔思想；GS体育中心

一、哈默尔的管理思想概述

加里・哈默尔是密歇根大学国际商业博士，他是世界一流战略大师。哈默尔最注重的管理方式是“创新”，这不仅仅是新技术、新产品的创新，更重要的是新观念的创造。哈默尔认为，当代必然进入后管理时代，观念的创新在未来将必然超过技术创新而先存在，这一竞争创新理论，引发了更广泛的关注和讨论。

通过哈默尔的论述进行研究，发现哈默尔的经营理论中对经营模式的分析有4个维度：即核心战略、战略资源、价值网络、顾客界面。

1.核心战略。企业的核心战略也可以称为运营模式核心战略，包括3个方面：客户价值、企业的资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。核心战略是企业长期保持竞争能力的综合因素，这些综合因素的提升、改善过程就是企业的经营理念的核心。

2.战略资源。可以将资源分成物质资源、人力资源和组织资本资源。根据企业资源的重要程度分析，可以分为企业的战略资源和非战略资源。一般认为，企业的核心竞争力来源于企业的战略性资源。企业的非战略性资源是生存的基础性资源。企业的战略性资源应该包含企业的核心知识和技能。

3.价值网络。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，包括内部市场和销售、服务、采购、技术开发等。这些生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值网络是价值链的延伸；就是通过价值传递机制，在相应的治理模式之下，处于价值链上不同位置的，相对固化的具有某种专用资产的企业，以及利益相关体共同创造顾客价值 。

4.顾客界面。就是顾客与市场的联系方式，是市场战略的一种总结性描述。客户接触界面的含义为：企业的产品采取何种模式进入市场，采取何种服务让顾客满意。这一内涵体现了，商业模式的服务、产品融合的思想。

二、GS体育中心存在的问题

1.战略缺乏竞争力

GS体育中心在赛事、活动承接、无形资产开发、会员卡券效益等战略执行方面还需要进一步拓展。经营观念保守，经营方式目前只是简单的点对点营销，资源开发不足，盈利能力与资本投入不匹配。市场、竞争、创新等的营销行为意识未能体现出良好的经营效果。

市场定位与公益定位冲突，充分商业化运作，但仍与相关政府部门在管理权限和运营模式上存有较大差异。

2.战略资源的分配没有科学性

场馆资产资源分配：有形资产方面，还是存在个别项目开放率低，设备利用率低的情况。无形资产方面，缺乏对无形资产资源开发有效规划，对场馆的经营性仅仅是简单的场地出租、房屋租赁等有形的思维角度去考虑，网络公关、特许经营权等经营类无形资产还未深入设计。

3.价值网络不完善

体育场馆涉及产业面广、人流量大，首先，内部价值链体系缺乏对现行战略而实行的经营行为分析，如竞争对手和产业发展趋势的深入分析；其次，没有建立动态情况下的价值链网络，对市场需求做出的反应较慢，在利润作为考核指标的前提下，成本控制呈现较为困难态势；再次，在GS体育中心持续发展的过程中，缺乏价值创新，审视整个供需链，在公司组织定位创新方面、顾客开发维护方面、价值系统方面、核心经营理念方面未能跟上整个产业的发展态势，在个别项目经营收益趋于饱和的情况下，仅仅是重复性模式，并没有真正细分市场。

4.用户服务未形成体系

GS体育中心运营以来，未形成较为健全的用户服务体系，在客户群体细分、识别客户需求方面没有形成关联，仅仅是其中个体的方式，针对性的服务缺乏支持，客户需求与市场变化不能准确相应。

三、GS体育中心经营模式优化

1.经济效益和社会效益并行的经营模式核心战略

包括竞争战略和服务战略。目的是争取客户，用什么样的经营模式产生最高的企业价值，其满足客户需求。竞争战略方面，将产品品质定位为高端品质的体育产品和服务供应商，产品品质定位于优质体育资源。市场定位为立足国内国际双市场，以体育本体功能为核心，融体育、文化、商业、商务、会展、旅游、休闲、娱乐等多种综合功能于一体的，体现城市形象和城市品位的城市中央运动区。服务战略方面，以全民健身、重大赛事为主体，对服务进行战略性构建，以提升核心竞争力、顾客满意度。

2.动态整合战略性资源建立竞争优势

有形资产整合方面：一是盘活场馆设施存量，利用空间的可变性，提高该场馆的活动空间，通过租赁、合作经营、承包经营等多种形式进行开发，丰富体育中心产品组成，聚集人气；二是整合营销资源，建立卡券销售体系，依托该支付平台，公司所有开放项目和服务（包括各类票卡、小商品、停车等业务）均可刷卡消费，单次消费，单次计费，并实现根据预存款情况享受不同比例折扣；公司所有租赁商户可逐步参与，增加卡券的附加价值，实现一卡通用；逐渐加大产品的开发力度，逐步向公司以外的商户扩展，通过异业联盟，继续增加卡券的附加价值，提高经营收入；三是深化品牌营销，创意策划一批群众喜闻乐见的文体活动，既发挥公益优先职能，又能聚集人气，拉动收入。无形资产整合方面，一是建立统一品牌设别体系，对外统一进行宣传的打造，改变现有的品牌分散，独自宣传运营的情况；二是提升品牌知名度，策划“艺术节”、“艺术讲堂”等特有文化品牌的商标注册工作。

3.建立动态体育产业价值网络

体育产业价值创造是整个系统，在这个价值网中，不同的个体共同合作来创造价值，合作伙伴包括体育机构、协作单位、研发机构、政府机构等，GS体育中心并不是处于国内体育场馆的主导地位，应该采取跟随战略或者缩小联盟范围，但是保持核心地位的既定战略不能改变，可以依靠政府、行业协会等组织的现成资源，也可以通过合并供销协议等方式来实现。公司的战略联盟应以先上后下的方式逐步扩大，初期的战略联盟规模要控制在十家企业以内，小范围运作，逐步甄选适合的联盟伙伴。

4.优化用户界面建立高附加值的用户服务体系

服务与产品的融合是企业运营的方向之一，提供一揽子的产品与服务组合是GS体育中心获得超额利润的外在形式，也是核心的战略资源作用于运营的主要方式，因此建立面向客户为中心的服务体系，是企业作业层面的主要着眼点，一是与顾客建立实际联系，提供全方位服务；二是采用适合当下的信息化管理系统；三是优化日常项目开放和赛事文化活动方面的定价。以此不断挖掘新的销售机会，获得稳定利润。

四、GS体育中心经营模式优化保障措施

一是制度与流程建设方面，根据业务板块设置和管理职能划分，不断完善战略决策、资源调配、统筹协调、监督控制、支持服务五方面的体系，确保管理构架和组织管控的有效实施。二是进一步加强公司财务管控体系，实施全面预算管理，通过价值驱动因素进行资源配置管理。三是构建各岗位胜任力模型，招纳培养关键岗位人才，完善基于胜任力模型的人才激励系统，评估胜任力潜能，建立人才梯队。四是围绕总体战略发展目标，逐步建立起影响力强、特点鲜明的先进企业文化，为中心长远发展提供精神动力，提高企业核心竞争力。

从中长期来看，哈默尔经营模式思想和方法贯穿到GS体育中心产业发展的各个链条，从管理上提升了综合运营管理水平和核心竞争力。

参考文献：

[1]向坤.加里・哈默尔：开创未来的管理大师[J].现代企业文化， 2010（25）：42-43.

[2]涂永民.大型体育竞赛场馆赛后运营的产品线研究[D]. 北京体育大学，2010.

[3]孙静.创意经济视角下我国大型综合性体育场馆运营模式研究[D].大连理工大学， 2013.

[4]范林根.基于客户价值创造的企业竞争战略模式研究[J].现代管理科学，2014，2（4）：111-114.