品类生命周期与企业核心能力论文

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一、以产品生命周期的视角思考基于顾客价值的企业核心能力

1990年，C.K•普拉哈拉德和G•哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，首次提出了“核心能力”的概念，标志着能力理论进入了核心能力这个更高的研究层次。核心能力（CoreCompetence）理论认为企业本质上是一个能力的集合体，企业拥有的核心能力是获取长期竞争优势的源泉（陈元山）。至今为止，在核心能力上形成了多种流派。他们分别从企业资源视角、基础论视角、知识创造与积累视角、企业家人力资本视角、个人能力转化视角、企业创新视角、价值创造视角、系统整合视角、亚核心能力视角等多角度提出核心能力理论。虽然各种流派存在较大的分歧，但是对获得竞争优势的核心能力的基本前提有着一致的理解:即顾客价值。企业通过向顾客提供某种独特的产品或服务以及其他利益，使顾客获得卓越的价值，进而获得显著的竞争优势。因此，我们认为竞争优势是依赖企业的核心能力创造某种独特的顾客价值的利益。

顾客价值是企业核心能力的立足点。核心能力也是创造新顾客价值的基础（陈元山）。而品类生命周期的研究对于企业的现实意义就是尽可能延长产品的生命周期，为该大类产品创造更高的利润总和。显然这不是一个单一地通过产品制造技术的改良与完善，或与市场需求更紧密地对接就可以完成的。它更不是一个纯粹的技术转型升级的概念（因为基本技术和工艺路线的改变意味着进入一个新产品大类的循环即新产业，这不在本文探讨的范围），其背后涉及到企业多种核心能力的塑造。而以何种视角思考这个多种核心能力十分重要。本文认为基于顾客价值展开生命周期不同阶段的企业核心能力的研究对企业达成产品利润总和的提高更有实际意义。

顾客价值（customervalue，CV）的研究，兴起于20世纪90年代。顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值。巴赫（Rei-denbach）等人认为顾客价值可以用顾客的效用与所付出价格的比来表示，即顾客价值CV=效用/价格，或者CV=顾客所获得的收益/顾客获得收益所付出的价格；科特勒（Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的，他认为，顾客将从那些他们认为能提供最高让渡价值的公司那里购买商品。其中，顾客让渡价值是指总顾客价值（TR）与总顾客成本（TC）之差，即CV=TR-TC；而总顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等；总顾客成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。泽瑟•摩尔（Zaithaml）则认为，顾客价值实际上就是顾客感知价值，即顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总评价。还有学者认为顾客价值是一种感觉差距（PerceptionGap），即产品的设计价值（DesignValue，Vd）与顾客的期望价值（ExpectedValue）之差，即CV=Vd-Ve，如果Vd>Ve，则顾客获得的是正价值，反之获得的则是负价值。虽然这些定义在表面上有些差异，但是没有本质的冲突，顾客价值的核心就是感知利得（PerceivedBenefits）与感知利失（PerceivedSacrifices）之间的权衡。感知利得包括物态因素、服务因素、以及与产品使用相关的技术支持等质量要素；感知利失则包括顾客在购买时所付出的成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、定单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险等（童煜、甘碧群）。以顾客价值为视角，对企业核心能力的各个流派进行分析研究，笔者发现真理总是相对的。每个理论的提出各有其背景条件，往往都是为解决产品生命周期某个阶段企业存在的问题而提出。因此我们在分析企业核心能力时，不能简单地搬用某一个视角的能力说，而是采用以产品生命周期为时间轴，综合分析各学派的理论适应的条件得出企业在产品不同生命周期阶段所需要的核心能力。

二、产品生命周期不同阶段所需要的企业核心能力（以手机产品为例）

以顾客价值角度去审视一个在技术和工艺上与其他产品或前代产品有根本差异的产品生命周期，首先可以将其划分为两个大阶段。第一阶段对应的是产品生命周期的导入期和成长期，顾客关注的核心价值就是该产品的性价比。顾客重视的是产品的物质性的功能质量和成本付出。第二阶段对应的是产品生命周期的成熟期和衰落期，顾客重视的是高度成熟的产品的性价比基础上的精神附加值。前阶段可以称为产品能力建设阶段，后阶段可以称为品牌能力建设阶段。将上述两大阶段进一步解剖，对应于产品不同的生命周期，可以看到不同阶段所需要的企业核心能力的差异，以及品类、品牌在其中所起的作用。如图：每个阶段的具体特征如下：

（一）产品生命周期前期———导入阶段———产品能力建立期主要集中在探索顾客价值，用现实的产品和服务转化顾客价值。了解顾客的需要、欲望，将其转化为现实的需求，并找到企业的资源、能力与其相匹配的地方。其对应的企业核心能力主要是：资源获得能力、市场洞察的能力、新产品开发能力和新产品的技术实现能力。对应的企业核心能力理论主要是资源论和个人能力论。市场洞察能力在产业发展的早期，取决于企业决策人的市场敏感度、信息的获得力。需要企业决策人的风险意识，需要企业创业者的魄力和耐力，以及产品的创新能力。因为此期没有对手，大家的能力都在培养中。因此创业者能否围绕着新产品组织资源是基础，个人能力是关键（如乔布斯创造智能手机）。而一个企业要获得持续发展，一般到前一代产品发展的中晚期，企业就需要开始培育新产品的开发战略管理能力。因为此期市场上满足这类需求的产品已经存在，找到一个换代型产品，需要多方面的论证。因此需要围绕着宏观环境因素、行业与竞争环境的因素、企业内部技能等各个要素进行全面地梳理分析，确认企业所选择的新产品是可行的，其市场风险是企业可以承担的。而另一方面，当企业决定上这样一个新产品后，企业在产品的技术实现上又必须有足够的能力来保证它。苹果手机在研发阶段如果没有乔布斯是不可想象的。而乔布斯的成功与他在智能化方面的技术资源获得能力和通讯技术资源方面的能力占有是分不开的。

（二）产品生命周期成长阶段———产品能力发展期，基于品质保证的品牌能力萌芽期此期市场已经接受新产品，需求被激发。但顾客集中关注的是产品性价比。由于过高的感知成本导致大多数非创新型顾客的难以接受，此期提高产品的性能质量和降低产品的支付成本的能力是企业竞争能力培育的核心。顾客价值的管理需要调动起更多的要素。如降低货币支付成本，通过安装维修服务、订单交货速度的改进等降低顾客感知利失。另一方面，提高产品的品质管理能力，使产品更精致，更接近需求，同时通过工艺管理技术的改进进一步提高量产的能力，降低单位生产成本。与此相匹配企业的能力更强调是生产管理的能力，效率改进的能力。将每一步技术和工艺上的突破沉淀下来，成为企业的共有资产的这种知识管理能力越来越重要。而规模的扩大是降低成本的最直接的手段。因此在营销上，体察顾客的多样化需求，丰富扩展产品面，进行渗透性定价，密集型分销，强化消费者对本品牌的认知以刺激对本品牌产品的购买是基于顾客价值基础上的主要手段。这些手段需要企业不仅将核心能力的锻造放在生产、工艺改进环节，更应该关注基于产品层面上的营销推广，将简单的交易能力提升为营销能力。但此时期的营销是大量化营销，追求市场份额的扩大是其核心特征。将该产品所需要的能力进行系统化的整合，形成一个比较完整的模式是产品成长阶段后期特别所要追求的。三星智能手机的成功就是成长阶段的突出范例。三星抓住了智能手机在产业成长期，市场需求迅速扩大，顾客价值主要是获得性价比更高的手机的特点，利用产业的前后向一体化资源和能力，努力提高产品性能质量的同时，降低成本，同时丰富产品线，满足不同层次的顾客需求，使顾客感知利得更高，因此被市场热捧，销量超过智能手机的原创者———苹果。产品生命周期的成长阶段也是品牌能力的萌芽阶段。随着市场的成长，市场开始分化，部分顾客追求更能体现身份地位，需要更好的品质保证。品牌的作用开始出现。但此期品牌更多地表现为品质保证能力，而不是品类的代表。这与这个阶段的顾客价值是相吻合的。

（三）成熟阶段———产品能力巅峰期，基于品类差异的品牌能力成长期成熟阶段，与成长期以量的扩大（扩大市场面、扩大生产力、提高生产效率）为核心的企业能力培养模式不同的是，企业需要在企业经营的各个层面上进行能力的提升。主要通过管理的升级获得效益，管理创新是这阶段的主题。企业不能简单地依靠既往的生产质量控制能力来赢得竞争，而必须获得学习力，不断地获得新的知识，并将这些知识转化为生产力。因此此时以知识管理创新积累为视角展开对企业核心能力的培养就十分重要。但现实中大部分企业却沿着成长期培养起来的核心能力继续前行，不懂得物极必反的道理。因此当企业将成长期能力模式推进到极致时，必然带来了该能力的僵化，并阻碍着新能力的形成。以通讯手机为例。波导手机的衰败显然与成长期产品性价比能力和建立在品质保证基础上的品牌力有关。波导在成长期阶段靠大量的广告和规模化的分销带来市场份额的大幅度攀升，连续五年成为中国手机销售冠军。但波导没有适时的将能力转化，没有按照产品成熟期所需要的能力结构进行转型，所以很快地被诺基亚打败了。这种新能力是什么呢？我们仍然以顾客价值为视角思考这个能力。由于这阶段顾客需求进一步提升，人们已经不能满足于仅仅体现在产品物质层面上的感知价值和感知成本了。因为所有能够生存下来的企业都把通过产品来表达的顾客价值做到了极致。人们开始需要精神价值。需要得到除了产品的各种物质元素表达之外的价值。如更好的服务，更人性化的表现，更加注重顾客感受顾客体验的营销过程；不仅需要建立与产品之间的交换关系，需要厂家提供以产品为中心的各种保障，更需要建立与品牌的联系，将物质关系上升到情感关系……，而这些就是品牌价值的本质所在。而这些要素的获得恰恰是企业早期基于产品的物质性的生产力所缺少的，也是他们不熟悉的领域。此阶段企业的核心能力培育其实不仅仅是管理，更是一种组织创新、个人能力创新、文化的创新。与此前基于技术层面上的创新有很大的不同。这种创新甚至是革命性的。因为习惯于用财务视角衡量一切支出或者投资收益的企业知识系统和文化，无法科学地量化地评估无形资产的投入。将通过严苛的管理节省下来的每一分钱投资到不可捉摸的品牌价值的创造上，无论是对企业家还是对该系统的元老（个人），都是一种巨大的挑战。意识形态的差异决定了成长期阶段建功树业的元老在适应新时期能力结构的不适应，因此获取新的人力资源，改变现有的人力资源机构是这个时期企业核心能力的关键。此时期的品牌建设有着与成长期不同的特点。成长期的品牌主要表现为品质的保证特点，往往依靠历史积累的声名获得品牌价值。但产业成熟期，基础产品的品质保证能力企业间已高度趋同，品牌不能依托老品类的品质能力，因此迫使企业寻求差异化品类，通过品类的不同建立品牌的差异化。此时与多品类相关的多品牌战略往往成为企业延长产品生命周期的主要手段。诺基亚正是根据细分市场的差异性不断地推出新品类，用副品牌方式不断强化产品的差异性而在通讯手机成长期产品的成熟期获得了巨大的成功。

（四）产品生命周期衰落阶段———老产品能力衰亡期，品牌延伸到新品类，品类收缩、新产品开发产品生命周期的衰落阶段，基于传统的技术和工艺的老产品已经步入暮年，新的替代产品已经入市，并被市场初步接受。企业需要将在老产品基础上建立的品牌力嫁接到新产品上，促进新品类被市场的接受。同时企业整合各方面资源，培育新的产品能力。在此方面，没有及时地研发新产品，转换品牌资产到新产品上，其结果必然是跟着老一代产品的消亡而消亡。如摩托罗拉手机就是在老一代产品发展（基于通讯手机技术的产品）的衰落期没有适时地培育替代产品所需要的企业资源能力而随着产品的消亡而消亡。相比之下，三星却是把握住了时代的脉搏，虽然不是智能手机的创立者，但及时地跟进，并在成长期抓住了竞争能力的核心所在，赢得了市场冠军宝座。

作者：蔡丹红单位：杭州电子科技大学管理学院教授