集团公司财务预算管理的思考和体会
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【摘要】 随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理越来越受到企业重视。集团公司强化以全面预算管理为主线的财务运行机制，就是充分依托市场环境和战略发展目标，进一步确立“预则立，不预则废”的事前战略思想与“以变制变”的事中弹性战术原则，从而确保决策与执行的秩序化与高效率性。
【关键词】 预算； 管理； 控制
在集团公司财务管理中，财务战略是目标与方向，会计政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，是使之实现的保障条件与基础。三者相辅相成、依存互动，构成集团公司管理与控制的主线。
集团公司财务管理的核心，是协调处理各方面的责、权、利关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效率性。集团公司强化以全面预算管理为主线的财务运行机制，就是要充分依托市场环境和战略发展目标，进一步确立“预则立，不预则废”的事前战略思想与“以变制变”的事中弹性战术原则，从而确保决策与执行的秩序化与高效率性。通过高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创造性的价值分析论证和客观的决策信息支持。
从集团公司推行预算管理实践看，预算管理从无到有，由浅及深，从被动到主动，集团公司上下管理层经历了转变观念、提高认识、引起重视、积极参与的发展过程，预算管理也从简单的编制下达预算逐步发展完善，到树立科学理念，创新管理方法，实施预算监控。近几年的实践证明，预算管理是保证集团公司及成员企业完成经营目标的有力手段，是集团公司战略与成员企业日常经营的链接途径，是集团公司战略目标和经营思想的体现载体，在提高企业管理水平、提升企业组织能力、增强企业经济实力方面，起到了积极的促进和措施保证作用。预算管理已成为企业管理控制系统中不可或缺的重要部分。
一、深刻理解全面预算管理的内涵
全面预算管理就是全过程、全方位、全员的预算管理。在实践中，往往会更多地注重过程的完整性，但在各个环节的具体实施方面，有些环节有失偏颇。要深刻理解“全过程”的内涵，它不仅应停留在环节上，更需要在各环节的深度、力度上创新发展、提高质量，从而更好地为企业决策服务。
全面预算管理，是横向到边、纵向到底的全方位管理。一方面是预算内容的全面性；另一方面是预算管理阶段的系统性。实践中要避免注重业务预算，忽视资本预算，财务预算中注重收益预算，忽视现金流量预算等情况。在时间上，要在注重年度预算的同时，加强季度、月度乃至周、日预算。预算的分解是对年度预算的细化，要加强这方面的工作，注重预算的适时监控和跟踪分析，真正实现过程控制与结果控制的高度统一。
全面预算管理，是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利执行需要集团公司上下统一思想和认识，密切配合，因此，全员参与与认同显得尤为重要。要积极转变观念，树立“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的预算理念，将预算视为各层次预算执行人自己的预算，是帮助提高工作业绩、完成预定目标的计划和协调手段。可以这样说，全体员工的积极性、创造性与责任感是集团公司的效率之源，而效率则是集团公司的生命之本。
二、牢固树立科学的预算管理理念
尽管预算管理对企业经营管理起到了积极的推动作用，但由于对重要性认识不足或出于自身的利益，预算执行过程中仍会存在执行不力甚至严重的随意性及抵触情绪。当预算执行出现偏差时，更多地强调预算编制不准确，预算赶不上变化等因素，而忽略预算的刚性。企业经营者要树立科学的预算管理理念，充分认识到预算管理作为一种管理手段，对企业实现经营目标的保障作用，变“要我预算”为“我要预算”，充分发挥主观能动性，增强预算管理的有效性。预算管理的起点是企业发展战略，核心是企业经营管理全过程，要从资源分配的角度创新地认识预算管理，预算管理可以比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种执行计划中，从而有效地支持战略执行。
三、建立健全完备的预算管理体系
建立健全财务预算管理的组织管理体系是实现预算管理的组织保证。为了使整个预算管理有条不紊地进行，保证预算管理效果，集团公司首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。集团公司及基层单位应成立预算管理的组织机构。
建立完善的财务预算管理的制度体系，是实施财务预算管理的制度保证。俗话说，没有规矩不成方圆，无制度也就无从谈管理。制定行之有效的财务预算管理办法，并建立与之配套的完整的财务预算管理制度体系，才能收到实效，使财务预算的实施有章可循、有法可依、有据可查。为此，集团公司制定的财务预算管理办法应明确预算原则、预算的编制与审批制度、预算的执行与考核制度等内容，并建立一系列支撑财务预算并受其制约的有关制度。制度建设可以规范财务预算管理，促进财务预算控制，从而提高企业经济效益。
结合集团公司三个管理平台运营规则，建立集团公司、产业集团、专业公司三级预算管理体系，与三级管理四级核算的财务管理体制紧密结合。各层级分别成立预算管理委员会，构建预算管理体系，制定预算管理办法及相关制度，并组织预算管理的实施，协调预算的编制调整、执行、分析和考核。
四、坚持创新适用的预算管理方法
结合具体公司预算管理的实际情况，编制预算时，由过去单调的固定预算，改进为科学的弹性预算。弹性预算是在编制费用预算时，预先估计到预算期内业务量可能发生的变化，编制出一套能适应多种业务量（一般是每间隔5%或10%）的费用预算，以分别反映在各业务量的情况下所应开支的费用水平。这种方法有利于提高预算控制和预算分析水平，以便使企业积极采取措施，保证预算目标的实现。
充分认识增量（或减量）预算法的不足，即忽视了对以前年度基数中不合理因素的调整，从而使预算不实事求是、精打细算、量力而行，这样势必会造成浪费，也制约了预算的科学性、创造性。运用零基预算法，在预算编制中，对各费用项目开支数，不考虑上年的开支水平，而是一切以零为起点，从根本上考虑各费用项目的必要性及其开支水平，从而充分发挥企业集团全员的积极性、创造性，促使企业合理使用资金，提高资金使用效率。
在预算管理中导入超预算理念，传统预算与超预算相结合；营运收支预算沿用传统预算管理模式，现金收支预算探索超预算模式。年度预算与滚动预算相结合，一方面强调年度预算指标的刚性；另一方面根据实际情况的变化，尝试通过滚动预算调整本年度内的预算执行方案，充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理。如以年为单位，按季滚动，在年预算目标和固定预算期不变的情况下，微调本年度预算各季、各月的目标，并实行有效的滚动。长预算与短预算相结合，营运收支预算、资本性收支预算为长预算，按年度编制；现金收支预算为短预算，按季分月编制，使预算编制更为客观、科学。
五、着力理顺规范的预算管理程序
全面预算管理，是由确定预算方针和预算目标、预算编制、预算实施、预算监控与分析、预算考核与兑现等环节组成的系统化过程。集团公司将预算管理的每个环节编制系统的管理网络图，并分别规范集团公司及各成员企业的职责，明确在预算管理流程中需要承担的主要工作以及具体要求，条理清晰、一目了然，避免了杂乱无章、或轻或重等影响预算管理实效的现象。集团公司决策层通过反复研究、协调及综合平衡，审批确定财务预算，并逐级下达执行。预算执行与调整，预算控制与考核也必须按照规定程序进行，它涵盖了预算管理的全过程。规范预算管理的运作程序，是预算管理有效实施的重要保证。
六、科学维护严肃的预算管理控制
财务预算一经确定，必须严格执行。要把财务预算与绩效考核有机结合起来，适时实施必要的制约手段，确保预算的实现。财务预算要刚化、严肃，未经批准，不准调整预算或超预算。对确需增加的支出应按照严格的预算调整程序进行。预算调整中要强调法制化、制度化，以法制代替人治，从制度上约束个人行为。预算调整要建立分类申报、分项审核、定期研究、集中审批制度，保证预算的刚性，提高预算执行的控制力和约束力。
另一方面，要注意刚性控制与柔性控制相结合。刚性控制指制度管理，在预算管理中要硬化预算约束，严格预算执行，细化预算，分解责任目标，月度执行预算必须强调刚性控制。柔性控制指人本管理，通过树立员工参与意识、适当的授权、创造适宜的环境等途径，使企业员工自觉自愿执行预算。预算管理刚柔相济，可使预算管理机制高效运行，促进企业经营目标的顺利实现。
七、注重监控具体的预算管理过程
预算管理要求企业从各级部门乃至员工的责、权、利关系角度出发，预算一经下达，各成员企业必须认真组织实施，按季分月滚动分解预算，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，形成全方位的预算执行责任体系。
在预算执行过程中，要按照预算适时跟踪监控制度，重点围绕资金管理和成本费用管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中。高度关注和深入研究企业的经营环境，防范风险于未然，提前策划潜在问题的解决方案，从而实现过程控制与结果控制的高度统一。
八、强化实施有效的预算管理分析
近几年，集团公司组织开展的预算执行情况分析对企业提高盈利能力、保证预算目标的实现起到了重要作用。随着集团公司日益发展壮大，成员企业数量增多，经济活动日益复杂，市场环境千变万化，对预算分析环节提出了更高的要求。实际工作中，要力求优化分析形式，拓展分析内涵，强化差异分析，注重分析实效，增强时效性和有效性，提高分析对企业经营活动的指导作用。
优化分析形式，拓展分析内涵。根据集团三个管理平台，预算执行情况分析要明晰层次，建立集团公司、产业集团、专业公司三级分析体系。专业公司又可以结合标准成本管理，建立由班组成本分析、作业区成本分析、各成本中心成本分析、企业成本分析等多层次成本分析体系。班组每日分析，作业区每周分析，各成本中心每半月分析，专业公司每月分析，产业集团每季度分析，集团公司半年分析，从空间、时间上协调配合、适时跟踪。在分析形式上，采取定点深入成员企业、流动参加成员企业分析会、组织小范围分析研讨等多种形式，全面分析与局部分析相结合，定期分析与不定期分析相结合，总体分析与专题分析相结合。在分析方法上，可采用对比分析法、结构分析法、比率分析法、因素分析法、差额分析法、图表分析法互相结合、互相补充。在分析内容上，构建科学的财务分析指标体系，不仅关注数据分析，还要关注市场环境、产品质量、经营活动各环节衔接、人力资源等方面，以满足经营管理需要。
强化差异分析，注重分析实效。适时监控，跟踪分析企业预算执行情况，揭示和分析预算差异，剖析差异产生的原因，区分主观因素与客观因素，明确各级次责任。由上及下、由总及细，层层查找差异形成原因，对有利差异总结推广经验，对不利差异提出改进措施，层层落实，具体到人。针对企业生产经营中的关键问题和薄弱环节，寻求解决途径，及时纠正实际与预算的偏差，清晰地指明企业改善经营的努力方向，从而提高企业盈利能力。
总之，全面预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责、权、利、效关系的制度安排，其顺利执行需要集团公司上下统一思想和认识，密切配合，全员参与。应坚持构建和完善长效的三级预算管理体制，树立预算管理新理念，创新预算管理方法，理顺预算管理网络，优化预算管理流程，注重预算管理监控，强化预算指标在企业生产经营中的“标尺”作用，使预算成为企业生产、经营、管理的基本目标。同时，将集团公司的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，从而提高预算对市场的快速反应能力和适应能力，实现全员参与、全面覆盖、全过程控制的全面预算管理，达到“无为而治”的境界。