“光说不做”已成企业通弊

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当经理们沉湎于把商议讨论、撰写报告、分析数据，视为每日必须的工作时，“光说不做”便会以极端的形式表现出来，其对企业反而会形成一种阻力和破坏。领导们忘记了企业管理的真谛――决策本身并不能改变现状

具有说服力的言辞，往往是采取行动的第一步。然而，仅仅坐而论道，空谈行动是远远不够的。

久负盛名的IDEO产品设计公司总裁大卫・凯利曾惊叹道：“在我参观过的各类公司里，主管们只是在聆听和谈论各种创新的工作方法，而不是真正去使用这些方法。”凯利曾向公司主管们做过一场演讲，对于这种“言论巨人、行动矮子”的现象做过一番评述。他坦承，作为一家创新型公司，有一个显而易见却又常被忽视的“秘诀”――在一个跨专业团队里，“光说不做”已在肆意蔓延。

决策制定代替行动

在被调研的企业中，似乎所有人心里都有一个理所当然的想法：一旦决策制定下来，无需额外的工作，也能保障决策的实施执行。这种想法曾在一家制造公司里出现过，这家公司聘请了一位产品研发业绩突出的主管，对员工们进行了为期两天的培训，旨在传播和渗透有助于加快产品研发进程的企业文化和工作方法。培训结束后，该企业总结出了10条“可行措施”，第一条便是努力建设成为项目型企业。人们在标杆管理的工作流程中，发现了项目型企业结构的可取之处。

这个决策确实体现出巨大的商业意识。一旦有了项目预算和截止日期，人们就会更加关注产品的研发周期。在竞争激烈的今天，员工合理的时间分配，也可以创造价值，因此，选用合适的人才，有效地利用工时，认真完成项目显得尤为重要。没有构建基于产品和项目的企业结构，就意味着一个员工可以驾驭多个项目，来增加个人的实战经验、丰富个人简历、赢得业内名声，但终究只会高谈阔论，而不能投身于任何实战的产品研发。

在这种情况下，大多数项目都没有具体的负责人。员工们花费了大部分时间，参加各个项目的业务进展会议，常常废寝忘食地发送和阅读关于各个项目的不计其数的电子邮件。有一位经理抱怨无法完成工作，因为作为各个不同项目团队的成员，她每周至少要接收和阅读1000封电邮。

包括行政总裁在内的高层管理团队，表面上已制定了向项目型企业转变的决策。我们说“表面上”是因为还存在一些问题，比如领导虽然已制定决策，但员工是否认真地执行了这一决策呢。

一年多以后，公司没有发生任何改变――先前的企业结构没有改变，人员配置的方式没有改变，预算和资源配置没有改变，业绩评估和基于项目业绩的审查程序也没有改变，最重要的是，产品研发的速度和质量根本没有改变。各项目始终没有责任心强的经理负责，没有做好预算，因而盈利甚微。尽管所有人都认为这些改变是必要和有利的，但为什么就是不能实现呢?

通过访谈，我们清楚地发现，有一个信念始终存在――只要广泛讨论过一个问题，对于应该采取的措施能达成共识，对产品设计的优缺点有了深刻的认识，问题就能迎刃而解。领导们忘记了企业管理中一个重要的真理――决策本身并不能改变现状。

乐于撰写报告

这一问题一般出现在规模较大的企业之中，许多高层管理人员与公司只是雇佣关系，他们不必关心公司的业务情况。这些企业的经理，把大部分的时间花在准备、陈述和聆听那些华而不实的报告上，他们精心准备和演练这些报告，以使自己在众多的经理中脱颖而出。管理者花时间准备报告，却很少甚至从不花时间去学习新知识以及改善实际工作。

爱尔兰人伯吉斯・温特从事铜矿开采业多年，于1988年任马各玛铜矿的CEO，短短几年内取得了骄人的业绩。3年来，通过与其他公司建立合作关系，促成管理模式的转变，他使每磅铜矿的开采成本降低了24％，矿井开采量增加了30％，整个企业的生产力增长了50％。

澳大利亚大型企业必和必拓(BHP)于1996年收购马各玛，其收购行为使马各玛的股东价值8年内提高7成。之后，必和必拓委派温特负责全球各分公司的铜矿开采工作，而不仅仅是马各玛。然而，温特一年后却辞去了这份工作。必和必拓兼并马各玛之后，马各玛的业绩几乎马上就开始走下坡路了，短短18个月内，必和必拓就亏损了10亿美元。到底发生了什么事情?

伯吉斯・温特向我描述了企业兼并之后，他一天的时间安排、他在必和必拓的这份新工作中遇到的困难，以及他对于这份新工作感到沮丧的原因：我一个月花在来往墨尔本(公司总部所在地)的飞机上的时间，就有两周之多。然而，到了墨尔本，我却只呆在一个昏暗的房间，观看大屏幕上的一张张演示文稿，其中有来自整个公司各处的计划方案、报告、战略方案、财政报告等等。但是这样做的目的并不是向其他部门、其他分公司学习，而是用精心准备的报告来博得鹤立鸡群的感觉。我时刻提醒我的同事们，我们的工作不是做演示文稿，而是开采和熔炼矿石、冶炼钢铁、精炼石油等等。

如果我们真如演示文稿上说的去做，我们的业绩远比现在要好。公司总部控制一切，而他们认为这些报告能让他们运筹帷幄。问题的关键在于我们花太多时间在会议和报告上，而没有时间去实地考察，具体了解和切实改善操作中出现的各种实际问题。

工作行政化

必和必拓的这一现象不是个例。许多公司也误将筹划活动、开会讨论问题和解决方法、准备书面报告等视为主要工作。在这些公司里，会议、讨论和报告等工作形式泛滥成灾。他们从不去做那些对实现公司规划有利的工作，从不将知识转化为行动。施乐集团便是一个典型例子，该集团通过质量保证计划，在领导层当中实行全员质量管理方案，而这一做法，恰好使他们陷入了专门撰写和讨论纸质文档的误区。

据调查，该计划于1982年夏首次提出，于1983年初实行。它的目的是为了帮助施乐克服生产制造中遇到的成本竞争力、产业时效、产品质量和售后服务等诸多问题。时任CEO的大卫・卡恩斯极力推崇该计划，并将其视为施乐竞争策略的基础。显然，施乐十分认真地对待所有的文档，因此实行质量保证计划之后，领导们写出了许多书、手册、会议记录以及附带材料。

质量执行小组的一名员工，从一开始就担心这些会议和文档将会取代行动，他说：我们常常会有一个绝妙的想法，然后围绕这个想法做出一个计划。然后就会有一些特殊的表格、活页装订的说明和报告以及特别会议。接着工作开始变得繁忙，然而，这些工作完全扭曲了那个想法的原始意义。工作如此行政化，以致所有的想法都会失去实际意义。

为了避免重蹈覆辙，施乐改正了这种用会议和文档取代行动的做法。领导层质量保证计划实施4年之后的1987年，所有的规划开始大范围实施。将近7万名施乐员工完成了为期6天的质量培训，也就是42万人次的培训总量。然而，评估调查显示，只有25％的施乐员工认为，公司将质量保证计划实施得非常成功；只有15％的员工认为公司的表彰和奖赏制度，是以工作质量为基础的；只有13％的领导在决策制订时考虑到质量成本。

虽然公司的业务水平暂时有所提高，但是评估摘要中仍然指出：“尽管我们做了一些努力，但是，今天的施乐仍然不是以质量为本。”为什么如此多的会议、任务小组和文档，对于公司的业务影响甚微呢?我们认为，原因就在于这个计划本身的可行性以及执行情况。在施乐这样的传统生产型企业以及上文提到的必和必拓，讨论、会议、文档、决策和分析过程，已全然替代行动，而不是对行动起指导和促进作用。