抓住决策的核心

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在商业环境巨变的时代，有成功者的崛起，亦有失败者的倒下。虽难以理解，但究其根本，无非取决于那些“关键时刻”，他们做出了什么样的决策。那么，如何才能做出更具智慧的决策？不妨向管理大师马奇关于决策的经典研究取取经。

这是一个商业环境巨变的时代。既是巨变，自然有成功者的崛起，亦有失败者的倒下，而且往往出乎意料，难以理解。但是，究其根本，无非取决于那些“关键时刻”，他们做出了什么样的决策。

那么，在巨变时代，如何才能做出更具智慧的决策？詹姆斯・马奇，这位管理学领域“大师中的大师”，极具影响力的研究便是决策理论，不妨向这位大师的经典研究取取经。

向马奇取经：决策的基本思路

詹姆斯・马奇认为，传统的决策理论包括两个基本思路。第一个是效用论，核心概念是决策者的偏好（Preference），使用结果逻辑（Logic of consequences）。决策者能根据偏好，在不同的备选方案之间计算和对比效用期望值。当信息齐备时，每个备选方案的效用值是确定的，计算和比较相对容易。当信息不齐备的时候，人们需要估计方案发生的概率，效用值的结果是期望值而不是确定值，因此决策就有了风险。第二个是规范论，核心概念是决策者的身份认同（Identity），使用适当逻辑（Logic of appropriateness）。效用论关心的是值不值，规范论关心的是应该不应该。身份认同包括了一套情景和方案是否匹配的规则，因此决策者能给定某个具体的情境下，分辨出哪个方案最符合身份认同。由于存在规则，因此决策者能在不同的备选方案之间做出选择。

极端的效用论者认为规范论没有必要存在。他们认为，所谓的身份认同，本质上反映的是决策者的偏好，尤其是在长期、反复博弈的情境下的稳定偏好。极端的规范论者认为效用论是一种虚构。他们认为，所谓的偏好，本质上反映了特定情境下的认同规则而已。大多数的决策者似乎没有那么极端，混合使用着效用论和规范论。例如映像决策理论（Image theory）提出，决策者面对多个备选方案时，首先会采用适当逻辑，剔除掉那些不符合决策者身份认同的方案，只保留有限的备选方案，然后通过计算和比较这些方案的效用期望值，做出最终选择。

理性的信徒深信偏好和身份认同是人类行为的基础。他们认为，人之所以理性，是因为遵循统一的行动逻辑。无论是效用论者，还是规范论者，他们都是理性的，区别只在前者认为人的行动建立在稳定、一致的偏好基础上，而后者认为人的行动建立在稳定、一致的认同基础上。但是，一些证据对稳定和一致的假设提出了挑战。例如行为经济学家卡尼曼（Daniel Kahneman）和特维斯基（Amos Tversky）的研究发现，人们在收益的决策框架下回避风险，却又在损失的决策框架下追求风险，说明人们的偏好并非我们想象中的那么稳定和一致。

习得与试得：偏好与认同的来源

偏好和认同是从哪里来的？在马奇关于效用论和规范论的思想基础上，笔者提出模糊是决策者偏好和认同的来源，核心观点是：采用欣赏的策略对待模糊，即一方面接受模糊，同时又积极探索理解模糊的新角度，并付诸于探索性的行动，有助于决策者建立新的偏好或认同。图1总结了本文的核心内容，以下具体说明。

图1的下半部分描述了理性的决策过程。实际上，大部分社会科学的理论在尝试用不同的主题来验证这一过程。这个过程的基本特点如下：人们根据自己的偏好设定目标，或者根据认同来选择不同的规则。目标和规则指导人们的行为。当结果符合期望，偏好和认同得以强化。当结果并不符合期望，出现了偏差，人们有两种途径来解释结果和期望的不一致。一种是行为已经发生，结果已经出现，既成事实，难以改变，人们只有通过调整目标或规则来合理化自己的行为，或者只保留符合目标或规则的结果，选择性地忽略不相一致的结果。合理化（Rationalization）可以维护现状，需要决策者付出的认知努力少，也回避了陷入不一致所造成的焦虑。另一种是把意外视为某种模糊，从而进入新的偏好和身份的形成过程。但是，由于多数人是认知上的吝啬者（Cognitive miser），而且本能地回避焦虑，所以更有可能选择合理化，而不采用图1的上半部分――模糊和应对模糊的进程。

习得：社会化的力量

对于个体来说，偏好或认同有两种来源。第一种，是偏好或认同已经在社会群体中存在，个体作为新成员需要去学习。人类社会已经积累了足够多的偏好和认同，并形成制度化的力量，等待着把新成员社会化（Socialization）。社会化的核心是在新成员的思想体系中，输入已被社会群体共享的偏好和认同，让新成员也接受甚至信仰它们。类似地，在成熟的组织中，成员们作为一个群体也形成了稳定的偏好或认同，也称为某种组织文化，用于把新加入组织的成员组织化。当新成员加入组织后，他们通常在初期阶段会有和预期不符的经验，体会到认知上的模糊，以及情绪上的焦虑。组织文化作为一个基本的认知框架，帮助他们理解遇到的种种意外，直到他们被同化。对于那些不能接受组织文化的人，要么离开组织，要么在组织内被边缘化。

社会化的具体形式多样，其中常见的一种形式是程度不同的胁迫。例如，杰出的钢琴家、舞蹈家和运动员很少天生就具有带来日后成就的偏好，他们往往需要一些来自外部的胁迫，例如来自家长的督促和纪律，帮助他们克服在学会某种技能之前的枯燥和焦虑。如果只是凭借不稳定的兴趣，挫折和困难很容易让人退缩到舒适的区域。只要不使用过度，这种胁迫往往是学习新的偏好，建立新的身份认同的必要的手段。如果使用得当，被胁迫者在不得不体会某种经验的过程中得到来自环境正面的反馈，会让他们更愿意尝试和接受新的偏好或认同，最终进入一个偏好或认同与结果相互强化的正反馈过程。

试得：欣赏的策略

偏好或认同还有第二种来源，这种来源更为根本，是真正意义上的起源。在这种情况下，人们尝试用欣赏的策略应对模糊。欣赏的策略认为模糊非但不是威胁，反而是机会，决策者可以借助对于模糊的多种解释，丰富生活的体验，带来变化。采用该策略的决策者喜欢在模糊中包含的复杂性，也欣赏在不一致中包含的灵活性。他们愿意付出认知上的努力，尝试用不同的方式解释模糊，从而使得模糊不至于落入混沌的状态。欣赏的策略有助于决策者开发对于模糊的多种解释，尝试性地在行动中去运用这些解释，从而学习新的经验。欣赏的策略的实施过程是表达性的，并没有明确的目的，但是行动中会学习到新的经验。欣赏的策略能够把模糊限制在一定程度以内，但因为通常没有实用性的目的和经验数据的支持，如果用理性策略的逻辑来判断，这些解释和行动甚至显得愚蠢。

当个体体验到新的经验所带来的美感和时，这一过程往往能被重复，从而在这些个体那里建立起新的偏好或认同。但这些个体并不为理性的信徒所能接受，他们的观点常常被视为奇谈怪论，他们本人甚至被视为异端。由于新的偏好或认同是构建出来的，因此当它们被某个社会群体共享之前，很难找到广泛的经验证据。在理性信徒的眼中，没有证据的观点不可信，甚至过于荒唐。

进化论告诉我们，一个物种发生变异，服从随机性的力量，变异一开始并不是有目的性的要更适应环境。只有当环境变化，而且变异带来的特性恰好适合变化后的环境，变异才能获得竞争优势。类似地，当社会环境的改变有利于新的偏好或认同时，这些被少部分人构建出来的偏好或认同才能扩散开来，被大众所接受，从不被人认可的奇谈怪论逐渐变成大众追逐的时尚。而当它们的地位牢固之后，人们似乎认为它们自然存在，使用他们变得理所应当，但是却忘记这些偏好和认同的来源。

有了偏好，决策者可以预期决策方案的结果；有了认同，决策者可以判断决策方案和身份认同的匹配程度。欣赏的策略是用来创造偏好和认同的，所以它既不遵循结果逻辑，也不遵循适当逻辑。在欣赏的策略中，决策的目的和性质发生改变，决策不再是为了达到某种预先设定好的目标或满足某种身份，而是在行动中尝试构建和发现新的偏好和认同。

在欣赏的策略中，决策者倾向于采用基于美学的视角。美学的研究表明：美的判断和对物质世界的经验判断一样具有普遍性，但需要基于人的内部响应来做出判断，是人类彼此相通的一种共性判断。假如在认识模糊时，能暂时悬置结果逻辑和适当逻辑，即不夹杂对个人利害的判断，审美能够在一定范围内达到共性判断。常言说“情人眼里出西施”，似乎美是没有共性的，但其实如果判断者和审美对象没有利害关系或发展出利害关系的可能，完全有可能达到共性的判断。

如果某个人通过探索模糊，构建出来的偏好或认同只限于其本人的自娱自乐，不能在其他人那里引起任何的共鸣，这种构建的社会意义为零。为了让新的偏好或认同有社会意义，共性判断是一个非常重要的准则，那些越能在普遍的条件下使用，以及越能激发不同文化群体共鸣的偏好或认同，越有可能随着环境的变化而被选择出来，在广泛的社会群体中得到推广。

巨变时代的决策：重塑偏好与认同

探索偏好和认同来源最大的意义，在于帮助人们去变革和创新。人们常常说，环境变得越来越不确定、复杂、动态、模糊，如何去应对？惟有变革与创新。组织的变革和创新本质上是对群体偏好和认同的转变。这种转变，很难依靠理性的逻辑来启动，因为当新的偏好未知，新的认同尚未建立，理性的信徒找不到任何正当的理由去冒险，所以会选择保守，抵制变革和创新。

萧伯纳说，所有的进步都来自于不理性的人。在本文中，不理性并不是指没有限制的自由，或者天马行空的我行我素，而是指采用欣赏的策略去应对模糊。对于任何一个个体来说，探索未知不一定有好的结果，失败比成功很可能有更大的几率。但是对于一个群体来说，鼓励探索模糊的欣赏策略至关重要。不同个体对于模糊的探索增加了多样性，从而增加了群体适应和影响环境变化的能力。

斯蒂夫・乔布斯在斯坦福大学的毕业典礼演讲的结语中，有一句广为流传的话，他建议人们“Stay hungry， stay foolish”。理性的人难以理解这句话，因为愚蠢（Foolish）是他们避之唯恐不及的标签。但是，正如詹姆斯・马奇在他关于愚蠢术（Technology of foolishness）的文章中所说，过于理性的人把自己限制在已有的偏好或认同之中，他们追求精明，却忽视某种程度上的愚蠢可能开辟新的天地。理性人的优势是在既定的框架中找到最优解，但是框架反过来限制了他们，造成最优解也往往只是局部最优，而不是全局最优。因此，当环境的特征不再是秩序、稳定和控制，精明的回报将大大下降，积极的愚蠢采用欣赏的策略，虽然风险很大，但是回报也可能很大。

对于大部分商业组织来说，应该把欣赏的策略和其他的决策逻辑结合起来。采用欣赏的策略有助于发现新的偏好或认同，反映在给已有产品添加新功能，或者是推出新的产品或服务中。但是，这些新的功能或产品能否被市场所接受，需要通过现实的检验（Reality check）。尽管按照共性判断准则构建出的新偏好或认同更有可能通过现实检验，但仍然存在风险，尤其是需要短期见到回报时。一些商业组织由于过分强调理性，可能反而会被已有的条条框框束缚，疏漏新的偏好或认同中蕴藏的大好机遇。例如，施乐公司最早研发出了计算机的图形界面技术，但可惜的是，施乐公司的管理层缺乏识别出这门技术巨大价值的品味，反倒是被苹果公司一眼相中，获取了丰厚的利润。

信息技术、全球化、人口结构变化等因素导致商业环境正在发生前所未有的巨变，一些新的偏好或认同有机会在商业世界中崭露头角。例如，国内外的一些企业在积极尝试如何打破传统的组织层级制，以应对环境的快速变化。韩都衣舍的买手小组制、罗辑思维的去中心化管理，都已经取得了一定的效果，得到了其他企业的关注甚至模仿。美国网上鞋店Zappos公司采用的Holacracy（合弄制）也很有特色，它颠覆了层级制管理理念和实践，重新定义了组织中的权力、角色、决策、协作方式，尝试消除传统的管理者角色，用定义清晰的工作流程来代替自上而下的领导方式。对于管理者来说，抱着已有的偏好或认同不放，漠视这些新的偏好或认同，很可能意味着观念的落后，甚至有被淘汰的危险，惟有开放心态，通过学习丰富自我，才能把看似危险的变化转变成新的机遇。

（注：本文是作者对《清华管理评论》2014年第10期上发表的“有限模糊，适商决策”一文的扩展和补充。）

张勉：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系 副教授