让IT与业务协同

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辉瑞公司在降低IT成本、整合信息资源和创新之间寻找出路。

在过去十几年间，辉瑞公司从一家年收入140亿美元的公司迅速发展成为一家年收入500亿美元、异常复杂的公司，这是由于主要以股票换投票的方式收购了其他公司，包括华纳兰－伯特公司和法玛西亚公司。

这家制药业巨擘面临的日常难题就是精简业务、流程和技术，从而在发明药品及拥有专利决定公司生死存亡的行业保持灵活和创新。

与此同时，辉瑞面临需要控制成本的压力。在过去的五年，该公司在推行发展策略的同时，市值下跌了大约1400亿美元。另外，其最畅销的药品之一：抗抑郁药舍曲林（Zoloft）在今年7月专利到期――该药为辉瑞在2004年带来了30多亿美元的收入。

简而言之，为了遏制因旧药专利到期、新药尚在开发出现的收入减少之颓势，辉瑞需要降低成本，同时确保新产品不断推出、收入稳步增长。

辉瑞全球业务技术部门副总裁Vita Cassese说，对IT部门而言，这一切意味着寻求平衡。她解释：“有两个对立的挑战。我们既需要推动一致性和标准化以提高经营效率，又要促进创新。”

为了取得成功，辉瑞制订了双管齐下的IT策略。它把数据中心、网络、求助台和基础设施支持等企业的IT“基本”服务集中到了企业的共享服务部门。不过在世界各地的几乎所有部门，公司让IT员工与业务人员并肩作战。这些IT员工“提供了推动公司发展的基本系统以及业务流程重组所需的系统。”Cassese解释道。

辉瑞称得上是对技术和业务人员进行交叉培训方面的开拓者，至少在过去十年里让两者协同工作。无论是财务还是营销，辉瑞的每个企业部门都至少有一名员工来自业务技术部门为该部门工作。Cassese说：“这样一来，IT人员与总体业务策略紧密相关。我们始终拥有IT与业务密切相关的模式。”

辉瑞正在改变管理数据的方式。就在不久前，各个业务部门还往往各自管理信息，而如今出现了技术和信息进行合理化改革的动向。Cassese说：“辉瑞在削减系统成本方面有一些重大目标，无论是IT基础设施还是系统的日常操作。”

公司还在开展一个日常性项目，“在不太重要的地方譬如桌面统一技术标准、缩小选择范围。”

她强调：“在过去三年，我们让公司的每个人都统一使用一种桌面系统。这对任何人的生活都没有重大影响，但我们决定这么做时，曾出现一阵恐慌。”不过，这个项目对削减IT成本和复杂性倒是带来了重大影响。她说：“它简化了我们的环境。如今，我们不必在几十台不同的机器上测试一切。”

Funtleyder说：“辉瑞拥有一支庞大的销售队伍，但舍曲林、希舒美和加巴喷丁已先后在最近的一年半内专利到期――这些药都为该公司带来了数十亿美元的收入。”这意味着销售收入减少，而提高效率的办法就是更有效地利用IT，这将降低销售及一般管理费用。他说：“费用越低越好。”(沈建苗 编译)