浅议有效的继任计划及其实施机制

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摘 要：高瞻远瞩的企业要想在现今快速变化和竞争激烈的大环境下持续立于不败，问题不在于企业这一代的领导班子表现得多好，真正的关键问题是：企业在下一代、下下代、再下下代的领导层表现有多好。由此可见，制定一份有效的继任计划显得十分的重要。

关键词：继任计划；实施机制

0 引言

最近有一份由Fegley（2006）所调查的研究显示，58%的被访者声称他们的企业已落实一套正式的或非正式的继任计划（Succession Planning），而另外26%的被访者则报告说急需构建这样一套系统，剩下的16%则报告根本没有、也没有意愿去开发一份继任计划。而事实上，纵观许多高瞻远瞩的企业，其领导层能持续传承的关键，其实不在于从外部还是从内部聘用人才或寻找接班人，而是在于企业有没有制定一个凸显核心领导力理念的继任计划可以让领导层传承，还在于该系统及其理念能否真正落实到实践当中。

1 继任计划

（一）继任计划的内涵与现状

继任计划是一个事先已建构的程序，它确认某个有潜力的接班人并让他准备担任某个新职位。该系统试图帮助企业管理其精英团队，以确保企业及时确认自身所需要的、在某个职位上具备胜任能力的管理层领导者的数量和质量，并让他们发挥有效的领导力，为企业实现长期的高绩效目标做出贡献。绝大部分企业意识到继任计划能够带来很好的经济效益，包括保持领导力持续性、减少员工流动量、增加骨干员工的保留量，以及直接或间接地提高企业的经济利润。一份调查了欧美713家制造行业企业的研究证实了这一点，认为管理好的企业在高水平的产量、利润和销售增长率方面显著高于管理差的企业。

但令人遗憾的是，大多数继任计划已遭受到破坏，而大多数企业领导者并不满意他们现时所采用的继任计划。比如说，Balaguer， Cheese和Marchetti（2006）的研究则发现，不超过19%的受访者报告说，他们的人才管理策略及其效果是高度有效的。同年，Bernthal和Wellins调查了900多家企业，结果发现有三分之一的企业评价其继任计划是非有效的。如此看来，由于大多数继任计划在设计和方法论上存在着很大的问题，不难想象，信效度差的继任计划将会导致严重的领导者跳槽问题。举个例来说，Lucier， Wheeler和Habbel（2007）在其研究报告中提及到，①在1995～2006年期间，全球范围内CEO的流动率每年增加59个百分点；②而2006年的流动率虽然稍微低于2005年时的高峰点，但仍显著高于20世纪90年代末、21世纪初的水平。

（二）制定有效的继任计划

为了解决上述问题，已有机构和学者详细描述了继任计划实施的整个过程。Barnett和Davis（2008）总结了前人的实证研究，认为制定一套完善的继任计划应该分为五个先后阶段，即初步计划阶段、准备阶段、举行人才峰会阶段、反馈与发展阶段和测量阶段。

（1）初步计划阶段

一套好的继任计划在设计时应要考虑满足企业的实际需要；也就是说，要企业充分实现"量才而置，各施其能"的战略目标，就必须将企业战略具体化为人才战略，这就意味着高层领导者需要主动地参与其中。同时，继任计划贯穿着整个实施流程，是一个系统循环的过程。因此在这一阶段，需要系统性地设计一份简易而灵活的继任计划：首先具体描述继任计划的目的、基本原理、考虑的职位、参与的人数、日期、最后期限、以及每个阶段的具体步骤等等。其次，在计划中必须对重要的概念界定一个准确、统一的定义。然后，确定评价参与者的指标，比如绩效、经验、知识或者采用企业胜任力模型。最后决定怎样将继任计划和领导力发展有机结合。

（2）准备阶段

准备阶段主要是为继任计划有序进行和举行人才峰会做好充足的准备工作，起着承前接后的作用。首先挑选和提名继任候选人；然后给他们传达整个实施流程的步骤；与此同时，HR员工收集有关胜任力和未来领导力需求的建议，筛选出有价值意义的重要信息，从而确定能够反映企业未来领导力需求的评估指标；接着与继任候选人进行交谈，了解他们参与计划的兴趣和意愿情况；最后回收继任候选人对评估指标的评价结果。

（3）举行人才峰会阶段

这一阶段的核心部分就是举行一个长达一天时间的人才峰会，一般来说是由企业内部的HRD员工或者外聘的顾问总监主持进行的。在会议进行期间，每个被提名的继任候选人都要接受深度的再审核过程。换句话说，由高层管理者所组成的团队需要评估每一个候选人的优缺点、发展机会以及潜在绩效等方面，并得出一个一致的结果。然后，该团队给每个候选人进行点评，提出反馈和发展的建议。最后，确定继任计划下一轮计划的时间和流程安排，具体包括怎样改进实施的过程、工具以及方法。在这个阶段里，候选人通过深层次的、全方位的评价后，获悉更多关于自身的信息，重新认清自我，为提高领导力打下根基。

（4）反馈与发展阶段

候选人参与前一阶段的人才峰会之后，HR员工会根据反馈结果，为候选人量身打造一份发展性活动计划，并将计划和结果一并返还给候选人。然后，依据继任计划的目标安排，对在第一轮人才峰会中脱颖而出的领导者进行辅导和培训，使他们的领导力得到提升和发展，有利于他们在下一轮中有更好的表现。最后提名几位非常有实力的候选人进入下一轮的人才峰会，并按照第一轮人才峰会的流程，最终决定能胜任目标职位的接班人。

（5）测量阶段

最后是评估、测量继任计划有效性的阶段，也就是检验企业通过继任计划是否逐渐提高内部提拔的机会，或者检验企业是否减少了领导者的流动率。这个阶段一方面要求HR员工对继任计划实施过程的满意度进行一个评估，然后向决策者汇报评估结果，并引见通过继任计划过程最终决定的接班人。另一方面，HR员工需要和决策者共同商议和决定关于未来实施继任计划和人才峰会过程的调整方案或者改进建议。

2 小结

正如Barnett和Davis所说的那样，继任计划在设计和方法论上还需更为严谨的完善。从心理测量的角度来说，判断一份继任计划是否可靠和有效，需要通过科学的实验设计和合理的统计分析进行验证其信效度。只有信效度较高的继任计划，其真正实施才能帮助企业持续培养管理人才，使领导层的传承永不中断，实现企业永葆不衰。

参考文献：

[1]Balaguer， E.， Cheese， P.， & Marchetti， C. The high-performance workforce study[R]. New York： Accenture Consulting， 2006.

[2]Barnett， R.， & Davis， S. Creating greater success in succession planning[J]. Advances in Developing Human Resources， 2008， 5， 721-739.

[3]Bernthal， P.， & Wellins， R. Trends in leader development and succession[J]. Human Resource Planning， 2006， 29， 31-40.

[4]Bloom， N.， Dorgan， S.， Dowdy， J.， Van Reenen， J.， & Rippin， T. Management practices across firms and nations[R]. London： Centre for Economic Performance and McKinsey & Company， 2005.

[5]Fegley， S. 2006 succession planning survey report[R]. Alexandria， VA： The Society for Human Resource Management， 2006.

[6]Garman， A.， & Glawe， J. Succession planning[J]. Consulting Psychology Journal： Practice and Research， 2004， 56， 119-128.

[7]Lucier， C.， Wheeler， S.， & Habbel， R. The era of the inclusive leader[J]. Strategy + Business， 2007， 47， 41-56.