国寿的两个“敌人”

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3月27日下午，中国人寿保险股份有限公司（下称“中国人寿”）京港两地同步召开的2011年业绩会现场，总裁万峰带领管理团队就坐主席台前，对公司2011年的经营业绩进行说明，并接受记者一一提问。

会一如既往地顺利，唯一不同的是董事长的缺席。因为就在此前十天左右，中国人寿母公司―中国人寿保险集团（下称“国寿集团”）高层发生人事变动：袁力不再担任国寿集团总裁兼党委书记，由原中国保监会副主席杨明生接过“权杖”。

按照上市公司的有关程序，袁力目前仍是中国人寿的董事长。但事实上，此刻的他已经有了新的职业标记―国家开发银行副行长。

袁力执掌国寿短短10个月时间里，恰逢中国经济增速放缓、货币政策不断收紧、资本市场持续低迷的大背景，与此同时，银行保险监管政策突变、寿险业理财产品竞争力下降、劳动力成本不断攀升，加之保监会进一步加强偿付能力及市场行为监管，中国寿险业发展面临重重压力。

受上述因素的综合影响，中国人寿2011年业绩下滑严重，全年录得净利润183.31亿元，同比下降45.5%；偿付能力也从525%的峰值（2007年末），跌落至170.12%（2011年末，上市以来的年报最低点）。

有观点认为，业绩下滑是袁力去职的关键因素。但事实上，在经过了半年多的调研后，袁力在今年初的集团工作会议上，才正式宣布了其上任以来的施政纲领，并将“强化基层”和“提升价值”、“集团化发展”作为其中的关键词。

然而，袁力潜心研究半年多的“袁氏药方”还未接受市场的检验，究竟能否挽救中国人寿的颓势还未可知，是否即将被人事调整画上“休止符”？前后两位掌舵人给中国最大寿险公司圈定的市场份额底线足足相差了三个百分点，对中国人寿又将意味着什么？

面对最大竞争对手―中国平安两年前爆出的“超人计划”，中国人寿至今仍倍感压力；然而，新“基本法”实施以来的阵痛期仍在继续，基层战略能否延续成为业界最大担忧；还有集团化战略中，未完待续的参控银行、基金公司……

而“跨界”银行保险的杨明生履新国寿后，被公司内外寄予厚望，他能否带领国寿克服国有体制下的种种弊端，“杀出一条血路”，确保“寿险老大”的地位？

国寿的坏消息

3月中下旬，国寿集团、人保集团、太平保险集团和中国出口信用保险公司被正式宣布升格为副部级单位。

升格后，国寿集团和人保集团分别按照公司治理的要求进行了董事长和总裁（现空缺）的分设。其中，原保监会副主席杨明生正式出任国寿集团公司董事长兼党委书记，从袁力手中接过了其仅执掌了十个月的帅印。

虽然市场传言早已不胫而走，但这次人事更替的突然，与2011年5月，原任中国保监会主席助理、新闻发言人的袁力接替杨超出任总裁一职时的情景并无二致。而十个月间，连换两届高管，也是中国人寿分离以来从未经历的。

袁力执掌国寿集团期间，旗下中国人寿正面临业务与盈利增速双双下滑的窘境。

按照年报披露，中国人寿2011年保费收入为3182.76亿元，同比增长仅为0.1%；一年新业务价值201.99亿元，同比增长1.8%；净利润约为183.3亿元，同比下降约45.5%。而同期中国平安净利润194.75亿元，同比增长12.5%。

业绩会上，中国人寿副总裁刘家德将此归咎于资本市场持续低迷，导致投资收益下降和资产减值损失增加。

年报显示，中国人寿2011年总投资收益率为3.51%，比去年同期的5.11%大幅下降1.6个百分点，甚至没有跑赢全行业3.6％的平均收益率。而其去年为浮亏计提了129亿元减值准备，同比增长646.2%，计提比例高达28%。

刘家德证实，该数字全部为权益类资产减值，这也意味着2012年公司的持仓成本大幅降低，有利于开展新一轮的权益类投资。“中国人寿仍将适度控制权益类投资，预期2012年会好过2011年。”

诸多因素综合作用之下，寿险行业在2011年面临业务整体下滑、保费增长乏力的窘境，与前些年动辄20%至30%的增幅相比，已不可同日而语。值得一提的是，虽然各家公司的业绩都有不同程度的下滑，但平安寿险的下滑幅度是四家上市寿险公司中最小，也是唯一保持两位数增长的。根据年报披露，中国平安2011年寿险规模保费为1872.56亿元，增长13.9%。超过七成的个险续期保费，是支撑平安寿险对抗经济周期的利器之一，也令其余各家艳羡不已。

低成本转型？

虽然业绩下滑、增速放缓对任何一家公司都是巨大的考验，却也是公司进行结构调整和业务转型的最佳时期，因为此刻的转型成本相对较低。2008年，保险业倾全行业之力调整业务结构，就是在国际上爆发金融危机、国内资本市场巨幅波动的大背景下进行的。

中国人寿经历了自2008年8月的结构调整后，2009年曾经连续5个月保费负增长。

经过几年的调整，中国人寿的业务结构已大为好转。据2011年报，其续期保费同比增长20.9%，首年期交保费占比亦由2010年的29.76%提升至32.56%。

但2011年在全行业的颓势下，中国人寿各基层单位备感压力。为确保总保费收入不出现负增长，业务结构亦有恶化趋势。

尤其是2011年上半年，首年期交保费构成中，5年期以下保费占比从2010年中期的35%上升至55%；10年期以上产品微涨4%；5至9年期保费占比大幅缩水了24%。

下半年情况有所改观，截至2011年底，5年期以下、10年期以上、5至9年期保费占比分别为48%，40%和12%，较年初分别上涨10%、6%和下降16%。

一位不愿透露姓名的中国人寿中层人士，将这一改变归功于袁力上任后对业务价值及品质的提升。“袁力上任后，非常注重期交业务，注重提升业务价值，（决策）处处以一年期新业务价值为标准。”究其原因，他分析认为，一方面看到了中国人寿与平安的差距，一方面或许也是希望把握目前的经济周期进行低成本转型。

袁力自上任后，重视提升中国人寿的业务价值，并在今年初的工作会上正式提出“以客户为中心、以基层为重心，以价值为核心”的经营理念。

这一理念可进一步解读为：统筹规模、速度与结构、效益的关系，在保持业务稳定增长的前提下，加快中长期期交业务发展，努力提升业务价值。同时，进一步加强基层建设，确保资源配置向一线倾斜，充分激发基层活力。

中国人寿总经算师利明光在业绩会上亦证实，中国人寿非常重视一年新业务价值的增长，今年初设定考核目标的时候，一年新业务价值的权重已由去年的12%上升到35%，增强销售业务价值高的产品，保险期限长的产品，而且还要进行短期业务的结构调整，赔付率的控制等。

“从调控效果来看，1至2月份运转正常，期缴业务尤其是长期期缴业务发展良好。”利明光续称。

平安赶超

规模与效益的平衡术，是每个保险企业掌舵人都必须悉心研判并纯熟运用的“看家本领”。作为中国最大寿险公司的掌舵人更不例外，这一技法运用是否得当，直接决定着“寿险老大”的市场地位能否保住。尤其在最大竞争对手―中国平安提出“超人计划”后，这一考验越发显得严峻。

两年前，平安内部秘密制定的“超人计划”，即“寿险超人寿、产险超人保”，被无意间公开后，虽然坊间也曾盛传平安因太过“张扬”挨了监管机构不少板子，但其威慑力仍在持续发酵。

“实事求是地讲，超人计划对国寿的影响很大。”国寿集团一人士坦言，平安近年来发展迅猛，机制灵活，市场反应快，对竞争对手形成巨大冲击。虽然国有企业自身有很多优势，但这些优势如何充分发挥出来，国有体制下的弊端又该如何克服，都值得管理层仔细研判。“如若不然，超人计划未见得不会在未来的某一时点变成现实。”

2011年年报显示，在综合计算了来自银行板块的1.2万亿资产后，中国平安集团总资产首次跃上两万亿平台，总资产达2.29万亿元。已经率先在总资产规模指标上，成功超越国寿集团和人保集团。

不仅如此，在很多大中城市，平安寿险已把中国人寿远远地甩在了后面。以北京市场为例。据北京保监局统计，截至2011年底，平安寿险北分在北京寿险市场的份额为17.6%，高出中国人寿北分5个百分点。

今年1至2月份，中国人寿累计保费收入为794亿元，同比减少6.15%，不少地盘正在被包括平安在内的几家寿险公司瓜分。仍以北京市场为例，截至2月末，国寿北分让出1个百分点，市场份额下降至11.6%，而平安寿险北分却达到21.9%。两家公司的份额差距进一步加大至10%，比去年底翻了一番。

而同期的浙江市场中，原来排名第一的国寿，2月底保费市场份额减少了3.16%，同期位居第二的平安寿险和太保寿险则分别小幅增长1.15%和0.04%。类似的情形还出现在江苏、四川、山东、湖北等地，中国人寿市场份额分别同比减少4.72%、4.19%、6.16%和3.68%。

一家券商金融保险分析师认为，以上市场变化应为短期行为，分支机构或受到诸如高层人士变动传闻（3月正式宣布人事变动，但2月坊间已有相关传言），及战略延续性等不确定性因素影响，“军心不稳”造成了业务的短期下滑，相信很快会得到遏制。

但另一位分析师则认为，不排除中国人寿为调整业务结构，提升业务价值，主动放弃部分内含价值低业务的策略使然。

一位中国人寿内部人士称，为确保业务价值的有效提升，袁力给中国人寿市场份额划定的底线是不能低于30%。而年报显示，截止2011年底，中国人寿的市场份额为33.3%。换句话说，“袁氏药方”愿意舍掉3%的市场份额，换取业务价值的有效提升。

于是，“市场份额”立刻成为国寿公司内部一个极具争议的话题。袁力给中国人寿“下了一剂猛药，却没来得及看到疗效，可能就要停药了。”一位国寿集团内部人士称。

另据前述国寿中层人士透露，履新后的杨明生，在中国人寿的一次内部讲话上肯定了前任的经营理念，但也明确指出，中国人寿“寿险老大”地位不能丢，市场份额“三分需有其一”。而这刚好与中国人寿2011年底的市场份额数字相吻合―33.3%。

“我个人是认同这一战略的，毕竟中国保险业的发展还没有到白热化阶段，没有份额就没有市场地位，没有话语权。（这个战略）不是说要无限制的向上冲，只是设定了一个底线，要求业绩不能下滑太厉害而已，两位领导的思路一致，只是底线不在同一个位置。”中国人寿一中层人士如是认为。

但前后两位掌舵人对市场份额圈定的底线足足相差了三个百分点。按照去年全国寿险公司总保费收入9560亿元计算，3%的市场份额对应的保费规模接近300亿，相当于中国人寿2011年总保费收入的9%左右。

3%的味道

“规模我所欲也，效益亦我所欲也，二者不可得兼。”国寿内部一人士坦承，言语间虽带有几分调侃，却值得细细玩味。300亿保费、3%的市场份额，究竟是取是舍，在国寿内部形成不同意见。

一方声音认为，“袁氏药方”把的正是“有舍有得”的脉，并非一味放弃市场份额，而是在确保一定规模的前提下提升业务价值。好比“拳头收回来，再用力打出去，对手会更痛。”

此前，平安早有先例。平安最早从麦肯锡引入KPI（关键业绩指标）体系，作为集团各机构核心班子成员的业绩考核标尺。调整后的平安，虽然银保和团险都曾出现大幅度下滑，但相应的FYP(首年保费收入)等指标却有大幅度提升。经过数年近乎“休克式疗法”后，平安寿险的个险业务在公司整体业务中的占比迅速提升。进而支撑了近两年来，经济下滑周期中，平安寿险相对稳定的保费收入。

据各公司2010年报数据，2010年末，平安个人寿险首年期缴占比曾高达91%，个人寿险续期业务的比重为67.2%，高于中国人寿的42.3%（2010年）。

但“休克式疗法”可能并不适合中国人寿。中国人寿一位副总裁曾表示，作为肩负“寿险老大”重任的国有企业，中国人寿不可能像平安那样停下脚步调整结构，公司内部形成不了共识，监管机构也不会允许行业出现如此大起大落。

于是，中国人寿内部出现了另一种声音―在保证一定市场份额的前提下，边发展边调整。

“这么大的公司，不可能主动放弃业务，用三、五年时间停止业务发展调结构肯定不行，主动放弃规模，等你调整到位了，竞争对手早已超过。而且份额一旦下滑，以后会很难收场，队伍士气都会大受影响。调整结构肯定要在保证一定规模的前提下完成，一旦规模下降太快，或失去市场第一的位置，再想恢复太难了。”国寿集团的一位中层人士称。

“丢掉北京市场就是一次战略性失误。”该人士回忆道。大约在1998年前，寿险业刚刚开始大范围建立个人营销制度不久，因为当时总部位于北京的大型国有企事业单位非常多，同样作为国有企业的中国人寿忙着做团体业务已经应接不暇，没有意识到个人业务的重要性，也没有太重视北京市场。“几年耽搁下来，结果被平安超过后，这么多年再没追上过。回过头来看，跟当年平安在个险方面的投入相比，国寿当年的差距很大。”

平安寿险抢攻北京市场，几乎成了中国人寿永远的“痛”。事实上，近年来中国人寿的市场份额正在被日益激烈的市场竞争逐渐蚕食。根据中国保监会数据显示，2004年至2011年的八年间，中国人寿的市场份额从46.9%一路退守至33.3%。其中2010年市场份额缩水最为严重，逼近31%。

一位国寿内部人士称，因监管机构从2011年全面采用新会计准则，很多公司投连险和万能险几乎不计入保费统计范围，国寿的份额回升了2个百分点。

“关于规模和效益应如何平衡，是我们管理层一直在思考的问题。”国寿集团前任总裁杨超曾坦言。

中国人寿另一位高层称，以中国人寿目前的体量，再像过往保持每年两位数字以上的跨越式增长几乎不可能，正常年份保持个位数增长，尽量不出现负增长，业务平稳发展，不大起大落，是目前国寿比较适宜的发展速度和状态。

一条清晰的能够贯彻始终的发展战略，对任何一家公司的长期经营都弥足珍贵。

然而，从前几年中国人寿内部对于是否开展县域以下农村市场业务争论不休，到后来打响“城市保卫战”；从为了调结构甘愿承受连续5个月的负增长，到为确保不出现负增长，增加5年期及以下产品的占比，再到前后两任领导对于“3%”取与舍不同认识……中国人寿似乎经常向外界传递出战略游移不定的信息，或许正是需要“保证一定市场份额”的前提，造成了其做决策时的瞻前顾后，尤其体现在规模和效益的平衡上。

而另一位国寿集团人士则认为，公司经营这么多年，应该遵循怎样的战略发展路径，公司管理层早已“心中有数”。这几年公司对结构调整下了很大功夫，也从规模上做出了一些牺牲。各板块的业务都不能丢，无非是每年政策和资源配置的倾斜侧重点不同。这些策略的调整，都是按照市场变化不断进行的微调，这也是目前我国较为初级的保险市场发展阶段所决定的。

基层战略

今年52岁的何刚（化名）在电话里说，37岁即进入中国人寿的他一直没有跳槽过，不过最近动了跳槽去公司的念头。原因很现实，公司能够给他的首年佣金最高比例达到83%，而中国人寿一款二十年交重大疾病保险的首年佣金为33%（之前曾为37%），第二年为18%，第三年8%，第四和第五年每年5%；十年交首年佣金30%，第二年10%，第三年2%。

“在佣金的基础上还要交税。因为中国人寿的品牌在地方叫得响，所以产品好卖些”，但佣金不但比公司低，与同业比也没什么竞争力。何刚举例，以销售一张面值100元的短期意外险卡单为例，其他公司的佣金在20%至28%不等，比较极端的是泰康人寿，在当地开出37%的价码，而公司则普遍在35%以上，但销售中国人寿卡单的初期佣金只有8%，达到一定规模后可以提高到15%。

何刚知道国寿的品牌在当地不能和其他中小公司简单类比，但更令他苦恼的是，近几年，公司通过各种激励措施引导营销员销售分红险，现在的佣金比从前也有几个百分点的提升，但与传统险种相比，分红险的佣金比例仍偏低。

为了打破增员的瓶颈，2010年前后开始实施的新“基本法”正在对中国人寿的基层产生作用，而另一个让何刚萌生退意的正是，新版基本法加大了对团队长（主管）的激励。

3月底结束“开门红”后，4月份立刻开始搞“大增员”。鼓励增员的办法首先包括设立增员奖，被增员者正式上岗后，奖励增员者200元，若转正再奖励增员者300元。如果营销员离职，他之前做的所有业务也都会转移到团队长。此外，对团队主管而言，一个最核心的利益是，团队业务达到一定规模后，主管不仅可以按团队成员佣金的一定比例（通常是8%）获得管理津贴，还可以从自己独立完成的业务中提取同样的比例，间接提高了自身的佣金水平。

何刚在国寿多年已经习惯单兵作战，不适应团队长管理的这种模式，再加上公司高佣金的直接诱惑，他说自己可能很快会转做“独立人”。

而对于公司向基层的倾斜政策，他表示，已经听说了公司有此打算，但还没有实际体会到，目前基本维持着原有的收入政策。但他向记者透露了一个细节，2010年，公司就曾提出将国寿财险的车险等业务纳入寿险营销员的范围，并将其纳入业务考核体系的计划，他原本对此很期待，希望可以通过销售车险、家财险等险种提高自己的收入，但这一计划至今没有真正实施。

袁力的施政纲领中已经提到强化基层，加大对基层的财务支持和政策倾斜，包括将县级支公司改成营销部，将县级机构人事、财务权上收到省级分公司，提高县级基层员工待遇等一系列措施。

而何刚身上折射出的普通基层营销人员的辛酸和困惑，使得如何提升营销员的收入也成为摆在各家寿险公司面前最迫切需要解决的问题之一。袁力提出的“抓互动业务”，或许也考虑了这层因素。

一位接近管理层人士称，袁力在国寿任职不长的时间里，特别提出要抓互动业务，实现寿带产，真正发挥集团优势，提高财险业务在集团整体业务中的战略地位，希望加强集团对各级子公司的管控能力，进而加强集团内各子公司之间的资源共享与整合，增加协同效应。

国寿财险自2006年底设立以来，发展一直比较稳健，并“有控制地扩大规模，保证了业务的整体盈利”。即便如此，经过5年的发展，2011年底，国寿财险仍超过了已经成立八年的大地财险，跃居行业第五。

无论基层战略还是增加互动业务，政策推进都需要过程，基层市场究竟作何反响也有待时间的检验。然而，最令市场担忧的是，这些刚刚萌芽的战略规划，会否随着高层的变动而变动，甚至遭遇“被终结”的厄运。

据一位国寿内部人士透露，袁力在任期间，对股份公司的业务“参与较深，管得较细”，或多或少都在公司内部引起了一些“反弹”。但该人士表示不愿对此细谈。

错失的机会

中国人寿最大的“敌人”就是中国平安，依托综合金融架构，平安极力推行交叉销售，特别是吞下深发展银行后，效应更加显现。

打造综合金融集团，在平安的示范下，更成为多家保险公司极力追求的目标。而这也是保险业务本身经营成本较高、盈利能力较差的现状使然。

“三差”即死差、费差和利差，是保险公司盈利的主要构成。然而，近年来死差和费差的空间都相当有限，而投资型业务占据了保险产品中较高比重，保险公司的盈利空间被进一步挤压，大多数公司都在向投资要利润。

一位在国寿集团工作多年的人士回忆道，2004年以前，中国人寿的业务主要依赖承保，当时保险资金的投资渠道相当有限，公司经营比较困难。杨超上任后，带给中国人寿最大的改变是，在要求公司做保险的同时，一定要做好资产管理和投资业务。尤其是国寿集团，当年与股份公司分家时，集团基本上以“老资产、老业务、老人”的“三老”为主，杨超最终确立了集团化经营的理念，同时提出“主业特强、适度多元”的战略。

杨超对“主业特强”中“主业”二字的解读是：保险业务+资产管理。其战略规划中，“应该尽早进入银行、证券、基金、信托等领域”的设想虽没能在其任上顺利实现，但在国寿集团内部也已达成共识。

中国人寿内部人士透露，袁力在国寿集团的十二五发展规划中提出，要在5年内参控一家银行、一家基金公司。

而由于垄断地位和利差保护，银行业的盈利能力有目共睹，2011年12家上市银行净利润超过8000亿，几乎占到所有上市公司净利润之和的一半。

“如果能够尽早实现对银行的一参一控，今后的投资收益将相当可观。”前述人士称，目前，中国人寿与花旗并列广发银行的第一大股东，但与广发的业务合作还相当初级。目前也只有一个执行董事的席位，不能实现与集团经营理念的统一和集团内部的统筹协调。“想有话语权，就必须拿下控股权。”

然而，参股银行绝非易事。除了工农中建交五大国有商业银行外，其余股份制银行能够成为中国人寿目标的也不多。去年刚刚表达了对民生银行的“爱慕”后，就召来民生银行董事史玉柱的炮轰，告诫中国人寿不要对民生银行有非分之想，并呼吁“中国唯一的民营银行，不应倒退成为国有银行”。

一个鲜为人知的故事是，在中国人寿IPO时，曾有人从中搭桥，希望促成中国人寿与目前唯一一家未上市国有商业银行―邮储银行的联姻，借两家机构IPO的机会实现相互持股。但这一设想最终没有获得邮储银行的认可而作罢。

事实上，中国人寿错失的机会还不止于此。2006年，国寿集团和中国人寿曾通过定向增发和二级市场认购，分别成为中信证券第二大及第五大股东，合并持股17.22%。但后来的几年间，中国人寿持续减持，目前仅持有中信证券4.44%的股权。

2008年，财政部将持有的中诚信托32.35%的股权划拨给人保集团，财政部以这种方式完成对人保集团注资9.36亿元，人保集团亦由此成为中诚信托第一大股东。然而，早在人保之前，中国人寿已经与中诚信托有过深入接触，并安置了中诚信托的部分人员，却在谈判即将告罄之际，出人意外地与中诚信托股权失之交臂。

一次次错失良机后，中国人寿至今仍无缘银行、证券、基金、信托等金融牌照，也成为杨超、袁力两届掌门人的遗憾。如今这一心愿随着执掌国寿集团权杖的移交，一并转移到杨明生的手中。

这位出身银行系统、在保监会分管投资、被业界誉为“跨界人才”的新掌门担子不轻：金融控股框架下待解的牌照难题，集团资源的统筹协调，股份公司业务结构尚待改善，市场份额持续缩水，分红险“一险独大”隐忧已现，基层战略能否冲破增员瓶颈，还有国有企业老生常谈的体制、机制问题……市场同中国人寿一样，翘首期待着新掌门人施展“必杀技”，带领“寿险老大”纵身飞跃的一刻。