试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置(系列二)
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【摘要】对于省级电网公司这类大型企业集团来说，实施财务集中管控是企业集团强化财务管理的重要途径和模式之一，集约化财务管控有利于公司的宏观协调，减少财务成本，提高资金运营效率，提高企业效益。在集中管控框架下，如何构建高效运作的会计机构，优化财务核心职能。是实现财务集中管控目标的关键所在，也是本文探讨的主题。
【关键词】财务集中管控模式；会计机构；职能
一、财务集中管控
(一)财务集中管控的定义
财务集中管控就是将现代网络通信技术和先进的管理方法有机融合，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制。从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，防范决策风险，提高效率。实现资本保值增值和企业价值的最大化。
(二)财务集中管控的必要性
集团公司治理结构所要解决的本质问题是处理好各方面、各利益主体间的责权利关系，其焦点是经济利益关系，以及由此而引发的对权力的要求和责任的界定。因此，能否建立起合理有效的财务控制，对企业的持续发展具有战略意义。而财务集中管控是企业集团实现高效财务控制的重要途径。
(三)财务集中管控的主要目的
通过调整财务管理流程，加快内部资金的融通和资产的周转，统一规范融资、投资及其他财务行为，达到合理配置各项资源，加强逐级管理，降低财务风险，最终实现企业整体效益和竞争力的提升。
(四)财务集中管控模式
具体包括三种：“集权型”财务管控模式、“分权型”财务管控模式和“综合型”财务管控模式。
三种财务管控模式分别具有不同的特征及优缺点，相较之下，文中将深入探讨第三种即“综合型”财务管控模式，这也是广东电网公司目前所实施的财务管控模式。它兼备前两种模式的优点，有利于实现企业的利益最大化；它的缺点是不好把握“尺度”，可能形成两种结果：即名义上是集权与分权相结合，实质上却还是集权式财务控制或者本质上彻底的分权。
二、探讨省级电网公司会计机构及职能设置
(一)现状
以广东电网公司为例，从二十世纪末开始逐步探索和实践财务集中管控措施和模式。经过十多年的不断完善，目前已形成以资金收支两条线为主线，以全面预算管理为平台，会计核算数据大集中。资产、电价、税务政策统一的财务集中管控模式。
目前，广东电网公司的财务会计机构根据主管业务的需要设置为预算、资金管理、会计核算、资产、基建、电价六大部分。各地市供电局按照广东电网公司的财务机构设置和职责界面对应设置地市局一级的会计机构和职能。
(二)探讨适合省级电网公司的财务集中管控模式
分析案例简介
笔者结合所在单位和对案例代表性的综合考虑，本文以广东电网公司为主要分析对象。广东电网公司是全国最大规模的省级电网公司，经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销以及电力设计、施工、修造等业务的经济实体，是负责广东电网安全、稳定、经济、优质运行的企业法人。下属21个地市供电局、直管，代管县级供电企业以及电力调度、通信、设计、基建、物资供应、科研、学校等单位。
根据上述基本情况，由于广东电网公司内部不同性质成员企业的并存，公司为在资金配置、市场定位等方面形成合力和规模优势，有必要对内部各成员企业进行一定程度的集权管理。但出于调动其工作积极性的考虑。应将一些日常财务活动管理权下放，而将影响公司整体发展及战略目标实现的重大财务决策权等集中于总公司，以实现对成员企业的监控。通过适当的分权，还可以使母公司的财务人员腾出时间和精力参与整个公司的战略管理。
(三)省级电网公司会计机构及职能设置的探讨
综上所述。结合笔者对省级电网公司及其下属单位财务管控需求的了解，对其会计机构及职能设置提出以下分析和设想：
1 预算管理科
(1)职责描述
制订预算管理制度及流程，指导各分、子公司编制年度财务预算。负责建立标准成本，汇总编制公司财务预算，检查和监控预算执行过程情况：审核下属单位提出的预算调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；审核预算执行单位的预算外支出申请。
(2)现状分析及评价
广东电网公司经过多年的实践，已初步建立了全面预算管理体系。
公司预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。
时至今日，全面预算管理已成为广东电网公司对分、子公司实施有效财务控制的重要手段，通过编制、审核、批准各分、子公司预算及监控其预算执行过程情况，使公司可以将集团的资源进行有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，较好地增强了各单位、各部门的沟通与协调，有效地降低了管理成本，挖掘企业的内部潜力，确保公司整体目标的实现。
(3)探讨及建议
通过建立业务规范与预算之间的关系模型，完善预算标准，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，通过预算标准的优化，改善关键业绩指标。推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
省公司目前正致力于规范各类标准成本，但要提高预算的标准化水平，在标准成本的制定过程中应充分考虑各单位因为级别、区域造成的差异，努力减少由此在实际工作执行中可能出现的偏差，确保相关预算指标的制定和完成情况的真实客观。具有可比性。
2 资金管理科
(1)职责描述
实行集团内部资金集中统一管理。由省公司统一办理和审批集团内部的资金结算、各分／子公司超过限额的对外资金支付、开设银行账户以及分，子公司间的资金调剂等事项。分，子公司主要负责资金的日常管理、编制、组织资金收支计划与平衡、进行资金收支业务的核算。
(2)现状分析
广东电网公司的资金集中管控具体体现在银行账户和现金两个方面的集中管理。银行账户集中管理是对所属单位的银行账户实行备案管理和监控，清理与经营无关、功能重复或闲置的银行账户，并通过先进严密的网络系统实时监控资金流向，保障资金安全；现金集中管理的核心为收支两条线。即省公司财务部按照核定的资金预算及所属单位各月申报的资金用款额度。按月拨付资金并对其资金预算准确率进行考核；所属单位所有收入资金均按规定的归集方式上划至省公司账户。
(3)探讨及建议
通过资金集中管理，保证了资金安全，使省公司能统一运作集中的闲置资金，大大提高闲置资金的收益水平及资金的整体效益。但是，对于分、子公司来说。由于所在的行政区域不同，资金的过于集中会损害各地方政府与银行的利
益，而省公司要加快总体资金周转、实现资金收支两条线管理，销售收入实现一个账户管理，下属单位账户每日清零，都离不开银行的网络平台与业务协作。因此，在如何完善资金集中管理的同时处理好利益平衡关系。充分调动地方银行的积极性，对于提高分、子公司的工作效率和质量是在资金集中管控的同时不容忽视的问题。
3 会计管理科
(1)职责描述
制定公司统一财务制度及会计核算办法。负责公司税务管理；汇总编制合并会计报表；负责公司会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的实时监控。及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
(2)现状分析
广东电网公司会计管理集中目前已实现了核算口径、账户设置、财务软件、报表体系的统一以及主要税费的集中申报和缴纳。
(3)探讨及建议
由于种种客观原因，广东电网公司目前的会计信息集中尚属于不完全的会计集中核算模式。分、子公司财务人员尤其是财务负责人不是由省公司委派，其人事、工资关系仍在各下属单位。不利于省公司对分、子公司经营和财务活动实施全过程监控，无法充分保证财务管控的独立性；其次，各分、子公司各自进行独立会计核算。省公司尚不能随时生成汇总会计报表。在这种模式下，各分、子公司有可能为完成相关考核指标而粉饰财务数据，导致公司汇总／合并后的账面数据存在“水分”；此外，财务集中管理实现市一级“一套账”与我国目前的分税制和属地纳税原则不一致。因此必须与税务机关充分沟通、取得政策支持，协调好各级税源分配关系。为下属单位开展日常工作创造有利环境。
4 资产管理科
(1)职责描述
负责制定公司资产、产权工作相关管理制度和标准并组织实施，负责组织、协调和实施公司资产全生命周期管理、公司的产权管理、资产评估和财产保险管理工作，行使对公司系统单位资产管理工作的检查、指导、监督、协调职能。
(2)现状分析
电网企业是典型的资产密集型企业，广东电网公司固定资产总额已超过1800亿元。面对如此庞大的资产规模，公司近年来致力于引入先进的资产管理理念，提升资产管理效率和效益，在全省范围实现了资产管理政策统一，取得了一定成效。但是与国内外先进水平相比。仍存在一些不足，如：资产管理以职能部门条块化、分段式管理模式仍未完全转变。评估与考核体系尚未健全，实物管理与价值管理的衔接融合仍有待完善，资产全生命周期管理应用仍处于起步阶段。信息系统支持还有待完善，资产管理的信息化、精益化、标准化、一体化仍有较大提升空间。
(3)探讨及建议
资产的生命周期具有时间跨度长、涉及专业广、管理环节多的鲜明特征。要达到资产利用效益综合最优的管理目标，必须从资产形成的初始阶段进行科学系统的规划。将资产全生命周期管理理念融入各个关键环节，逐步完善、贯通资产管理制度和业务流程，实现资产实物管理与价值管理的高度统一和闭环管理。为了适应资产管理发展方向和需求，建议整合、优化现有机构，设置资产综合管理部门，充实、引进熟悉电力规划、工程、技术经济、信息、财务等专业知识的综合管理人才，在必要环节适时介入、系统筹划、把好资产管理的每一道关口，同时构建完善的考核评价体系和高度集成的信息化平台，实现资产管理实物流、信息流、价值流“三流合一”的全过程集约化管理。
5 基建财务科
(1)职责描述
负责制定公司基建财务工作相关管理制度和标准并组织实施，负责资本性项目预算、资金计划、工程竣工决算、基建报表管理，负责公司资本性资金融资业务、对外担保管理。负责施工修造企业的财务事项管理等基建财务相关工作及行使对公司系统单位基建财务工作的检查、指导、监督、协调职能。
(2)现状分析
目前。广东电网公司对基建工程项目采取“大计划、大预算”管理模式：计划发展部负责前期规划、立项、计划下达：财务部门负责项目资金的筹措、拔付、使用、监督及竣工决算管理，对当年项目总体投资规模进行财务预测。由于前期介入有限，财务部门对工程成本、造价的管控仍以事中、事后控制为主。
(3)探讨及建议
结合资产全生命周期管理要求，建议对工程财务管理机构设置和职能进行改革和优化，将技术经济管理职能划归财务部门，同时进行配套的岗位设置优化，在基建财务科配备、充实造价管理、技术经济、工程管理等相关专业人员，同步实施工程财务管理制度、流程的优化完善。不断强化财务部门对工程造价管理的事前、事中管控力度。
6 电价管理科
(1)职责描述
负责制定公司电价管理工作相关管理制度和标准并组织实施；建立公司电价管理体系，负责配合政府价格管理部门制定上网电价和销售电价调整方案；配合市场交易部对各分、子公司的电价执行情况进行监督和检查；负责公司内部范围内电力购销价格的测算、核定工作；行使对公司系统单位电价管理工作的检查、指导、监督、协调职能。
(2)现状分析
目前，广东电网公司电价政策管理职能划归财务部。电价政策执行职能划归市场营销部；下属各供电局电价管理职责与省公司对应，分别划归财务部和市场部。但是，由于地市局属于电价政策执行层面。其市场部为直接落实电价执行的职能部门并设有电价专责岗位负责电价执行；而财务部未设置电价专责岗位。从这个角度而言，地市供电局的电价管理机构设置与职责界定未完全匹配。
(3)探讨及建议
鉴于电价管理职责在省公司层面与地市局层面存在的实际差别，建议进一步理顺地市局的电价管理职责。以提高管理效率、缩短管理流程为原则考虑机构设置，方案一：在地市局财务部设置电价管理专责岗位，配备电价专业管理人员，改变目前实际工作中地市局财务部对电价管理、政策落实等工作只能充当“二传手”的局面。方案二：将地市局电价管理职责直接划归市场营销部门，财务部主要负责售电收入会计核算和电费资金管理，同时配合市场部参与电价政策研究、电价执行、电价分析等日常管理。
【参考文献】
[1]王鑫.企业集团财务集中管理的几点思考[J].经济研究导刊，2009(5).
[2]任玉良.企业集团财务控制模式探讨[J].中国商界(上)，2009(5).
[3]席彦群.集团公司集权式财务管理体制创新研究[J].经济管理，2003(3).