世界还是融合的

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融合是什么？不同的人有不同的定义。它可以让两个公司形成一个系统，亦可以实现1加1大于2的效果，甚至可以创造一个和谐共赢的世界。如今，历经15年信息化耕耘的东软也开始了自己崭新的“融合”探索，这是否也给摸索中的中国软件企业找到了一剂救治未来的“良方”……

“客户价值是什么？就是他想做的你能帮他实现，能为他提供更准确、更个性化的解决方案。”在2006年东软解决方案论坛上，东软股份高级副总裁兼运营总监卢朝霞教授总结东软走过的15年时，语气中透露着自信:“东软的软件与服务已经深入到客户的核心业务之中。在国内行业解决方案市场的表现结果，体现了东软对其所关注的行业高度地融入和融合。”

9月22日，一年一度的东软解决方案论坛选择在东软的大本营沈阳东软软件园召开。也就在这一天，东软解决方案论坛向外界展示了“融合之道”的新主题。

英特尔、富士通、EMC、HP、甲骨文等公司代表纷纷到场。在随后的高峰论坛上，东软股份公司副总裁卢朝霞与HP、甲骨文以及海尔等用户的代表共同从不同角度阐述了“融合”的价值和意义。

“兼收并蓄”之路

融合成为业界大势所趋，但有人笑称融合也是“集成”的体面用辞。对此，东软集团董事长兼总裁刘积仁却有着不同的看法，“单纯的集成没有出路。”他表示东软成功是因为走了条“兼收并蓄”的道路。

在这次论坛的答谢晚宴上，刘积仁甚至形象地将来宾午餐时尝到的东北乱炖喻为“融合”，引来了嘉宾一片笑声。

一向被外界称为总结不出特点的东软以提供解决方案见长，发展到今天也足以表明，在东北土生土长的东软确实悟出了“乱炖”的精髓，得益于“乱炖”，又将在“乱炖”中求发展。在刘积仁看来，东软的“兼收并蓄”之路经过了四个阶段。

第一，为客户的利益进行投资。东软在国内建立了八个大区，在40多个城市建立了分支机构，在沈阳、大连、成都、南海建立了四个大规模的信息学院和培训中心，已经投入了10亿元人民币，现有700多人的教师队伍。

第二，东软构造了一个成功的IT系统。东软解决方案技术架构（NenSA），用一个魔方表现整个组织和业务的构成，表现整个软件的复用和过程管理以及按期交付的能力。

要达到和提升客户的满意度，最主要的是系统化效率的提高，同时强调公司内部的文化共享，建立内部的知识地图，使每一个员工都知道为了满足客户的利益从哪些方面去提升自身能力。

第三，东软构架了一个以客户为中心的组织。无论从销售、运营和服务，都把客户看成整体业务的中心。为加强东软与客户之间深入及时的交流，使客户得到最近距离的服务，加强IT系统与区域文化的融合，东软在国内设有七个研发中心，即本地化中心;同时，面向各个行业，建立了15个专业领域的事业部。

第四，东软建立了一个评价系统和培训系统，从提高员工能力与技能方面入手提高客户的满意度。

东软从方向、深度、广度、领域以及整体的愿景上来构造团队的领导力、技术能力、方法学、沟通能力和解决方案领域内的知识。东软有一个TCOE计划，通过发展员工，提升公司的客户价值，建立更好客户的关系，最终达到东软与客户共赢的局面。

中国有一句话:“舍得，先舍后得，敢于舍才能得”，刘积仁对中国儒家思想的参透，帮助他构建了东软的合作思路。“融合是一个企业获得资源的重要方式，而融合和分享有必然的联系。要和别人谈合作，必须先建立一些自己的东西，一些能让对方看得上的可共享的东西。”

“循序渐进”之方

从2001～2004年，通过“数字圈地”、“精耕细作”、“绿色发展”，到“超越技术”甚至“融合之道”，东软一直在提倡基于对行业认知的发展主题。从外界来看，似乎很难理解。其实，这是东软与客户形成不断融合、不断超越的境界的表述。

东软在过去15年中，投入巨资先后建立40多个分支机构、7个研发中心、4个软件园和3所大学，这些投入就是东软“舍”出去的，而换来的“得”就是来自各行各业的8000多家客户以及众多的合作伙伴。刘积仁认为，合作伙伴之所以积极参加东软的论坛，主要是冲着东软的客户而来;而客户之所以会来，是因为关心东软构造的联盟，关心自己怎样通过这样的联盟更快速地获得更可靠的产品。

“仅仅说世界是平的还不够，世界还是融合的，需要更多元的融合，建立依赖生存，我们把它叫做生态系统，如果只顾自己，就破坏了和谐，就没有生存的希望。”为了实现与客户的高度融合，东软从不同的方面进行了长远的规划部署。

在技术方面，东软每年将营业额的15%投入到未来客户发展所需的技术研发中，并形成了一个完整的解决方案架构NeuSA;在组织结构方面，东软的组织体系也是以客户需求为导向;在自身能力建设方面，东软围绕客户的需求，对员工不断进行多方面的培训发展。

东软为海尔提供IT托管服务，“就像把我们家的孩子放在你家里养”，海尔集团董事长张瑞敏幽默的比喻点出了海尔和东软“你中有我、我中有你”的关系。

“客户需要集成整合，需要硬软结合，例如，汽车电子本身就是电子和汽车行业制造的融合;而我们做外包则是两个企业在组织结构上的融合,而且这个过程是依照东软的发展速度循序渐进的。”东软股份高级副总裁兼运营总监卢朝霞如此诠释东软的“融合之道”，“去年论坛的主题是‘超越技术’，前年是‘绿色发展’，再之前是‘成功之美’，和‘解决方案的成功要素’，虽然名称不一样，但实际都是围绕着怎样为客户创造价值为核心的。”

十五年成就“融合之道”

与传统“三十而立”的说法相比，十五岁的东软“而立”得似乎早了一些。但如果撇开岁数的标准，以能力和经验的积淀来衡量，东软似乎完全有理由担当这个跳级得来的“而立”之年。

十五年，东软员工由个位数扩大到今天的四位数;由一个校办企业发展为在全世界各地拥有数百分支机构的跨国公司;在中国市场上，东软占到了社保信息系统50%以上的份额，中国联通信息系统和烟草信息系统30%以上的份额，电力系统10%的份额。

与中国软件企业一直盛行的以创新求发展的风气相比，东软无疑是另类一些。但东软拉出的这张成绩单也的确应了那句话――“条条大路通罗马”，正在中国软件企业向做大做强而努力时，东软走得似乎更快一些。

从之前“构建面向客户需求的组织体系”、“成就解决方案成功之美”到后来“与客户共成长”、“超越技术，共赢未来”，每一次解决方案大会的主题都与东软当时的发展状况及战略相关。

“融合”理念的提出，是基于东软在人才、合作伙伴、客户等资源有了丰富积累之后，由之前合作向深层次整合的重要方向。而在业界，以合作求发展也正日益成为主流，合作方式与价值体现，成为当前讨论的主流话题之一。最为重要的是，对于企业用户来讲，集成已经成为当前IT系统构建的重要方向，解决方案的融合迎合了企业对于IT建设的需求。

一位跨国公司中国区的总裁曾经谈到过，中国软件企业国际化的捷径之一就是借力合作伙伴。东软15年的发展历程可以说是这句话的例证。与阿尔派、东芝、索尼等企业的合作，在东软挺进日本市场并形成巨大影响力的过程中功不可没。

而自几年前就明确提出国际化的中国软件业，在其后的几年的探索中，似乎还没有更多的路子比借力合作伙伴来的更快更有效。

在2006解决方案论坛上，刘积仁笑谈，合作伙伴看重的是东软的客户资源。他认为合作是一个双赢的选择，对于跨国公司来讲，借力当地的合作伙伴也是一条捷径。由此看来，“融合”之后的东软，无疑会在合作伙伴的影响下有更大的国际市场空间。