汽车4S服务企业内部控制审计调查分析
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇汽车4S服务企业内部控制审计调查分析范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：从某集团下属子公司中选择了三个具备品牌竞争性的子公司作为审计调查对象，对其采购、销售、服务流程及其内部控制状况进行了审计调查，对内控制度现状、内部控制需求及其与资产效益的相关关系做了对比、分析，在此基础上思考推进审计整改提升内控整体有效性的建议。
一、内部控制制度问卷调查的情况
（一）确定关键业务及控制流程，制作调查问卷
经过近半年的摸底和模拟答题等准备，把集团常用的、涉及关键业务的管理制度梳理出来，制作成问题和问题答案，尽量标准化，否则很难取得问卷结果并量化分析。
（二）确定调查单位及受访员工
选取审计调查的目标单位时，经过对比分析发现A、B、C三公司的汽车品牌在市场上属竞争性品牌，在品系结构、单车价位、消费群体等方面，既有相似性又各具特点，在流程管理、员工激励和绩效考核等方面具备可比性，其比较结果在集团范围内也具备一定的代表性和普遍性，可以为企业决策层提供持续改进的有效依据。
受访员工共42名，占所调查公司员工总数的17%，其中三级经理以上的管理人员共19人，占受访员工的45%，员工共23人，占受访员工的55%。受访员工均为班组长以上员工，有一定的工作经验和对企业经营政策的理解力，具备一定的代表性。
（三）问卷调查的执行及结果
问卷的内容主要涉及员工对不同层级管理制度及业务操作流程的了解及执行情况。我们向受访员工发放审计调查问卷时，现场解释问卷内容及答题要求，受访人员现场答卷，答完收卷，这样取得的答卷内容相对客观、独立。
我们按受访员工的不同岗位进行了相关归纳、分析，管理岗主要是指二级经理以上人员，销售岗主要是指销售顾问及市场策划人员，服务岗主要是指服务顾问及维修人员，调查结果有二：
一是各岗位间的沟通和信息共享程度较低。在对整体制度的掌握、流程的了解上，二级经理以上人员的认知度较好，员工的认知度较低，特别是对自身岗位以外的相关业务流程认知度较低，其中对进、销、服务流程的问卷中，选“不知道”的项目在50%以上。
二是部分公司存在不相容岗位职务不分离的情况，如B公司的验收、库管、整车合格证及车匙保管均为同一人承担，A公司备件经理兼任验货、库管。
二、实地调查内部控制流程现状分析
内部控制制度的有效执行，可以预防、发现、纠正可能存在的错报、漏报，控制程序为合理保证公司目标的实现而建立的一系列政策和制度。审计人员通过对相关业务资料与内部控制制度的对比分析，同时对相关业务人员的访谈，对三公司的内部控制流程的现状有了一定的了解和认识，三公司的关键控制流程主要以下列形式体现：
（一）控制核心手段
经营管控方面：以月例会、周例会的形式，确定采购量、销售量、销售限价、明确销售折扣授权，参加人员为二级以上业务、财务经理，主要是针对的是经营规模目标和价格控制。
财务控制方面：财务部门主要负责所有涉及收款、付款的经营活动的复核、确认，如销售价格政策的控制和执行，超越权限的折扣是不予办理收款的，无法完成销售行为；保险、消费信贷等代办业务与第三方的对帐及随后的付款及费的收取等。
（二）采购环节
整车的采购操作流程的控制手段主要有：一是销售总监根据市场及厂家促销计划，确定本单位销量目标的等级；二是由财务部门根据不同的筹资资金渠道，提交当月采购资金额度；三是品牌经理根据资金、销量目标和厂家政策，确定本单位的月度采购计划、资金额度内申请采购付款的频率、时间，即决采购品种、采购批次；四是财务部门根据确定的月度采购计划，复核付款申请与库存的符合性，在月度资金额度内根据现有资金状况，报品牌经理审批后支付进货款。
（三）销售环节
整车销售的关键环节为价格控制，主要的控制流程是：业务月度例会由销售总监提出销售价格计划，由品牌经理批准后，交财务部门收银员（开票员）收款、开票时进行复核控制，对低于限价的开票申请，需提请销售顾问按授权履行相关手续——向销售总监、品牌经理逐级审批；财务总监于复核销售报表时，检查上述控制程序是否得到执行，对未履行相关手续而低于限价销售的，报品牌经理核准后方能销售，在月度考核时，扣减相关当事人的薪酬。
三、关于推进审计整改提升内控整体有效性的建议
基于如上审计调查情况，结合业内的普遍问题及内部控制的相关理念，笔者认为推进4S服务企业审计整改提升内控整体有效性主要从流程、成本及客户等三方面着手：
在流程方面，要致力于建立符合组织管理目标的标准核心流程，避免管控盲区。针对现有各品牌店核心业务流程基本相似又各行其是的现状，建议集团公司等组织制定与现有经营目标相匹配的4S店采购、销售、服务核心规范流程，集中提升组织系统运营的能力和服务形象，避免出现管控盲区。为此，审计人员根据上述调查情况提交了完善集团主要业务控制流程模型，特别对维修服务的管控盲区进行了完善，如维修配件的白条借、换货，应明确换货单位、可进行换货的人员、换货截止期限、结算制度等控制环节。
在成本方面，要致力于建立售后服务成本控制标准，推动组织降本增效。标准服务流程与工艺和技术操作规范是紧密相关的，各品牌的工艺和技术标准主体基本相似。结合特定组织的具体情况确定科学适用的售后服务成本控制标准，可为建立服务流程成本控制标准特别是材料消耗标准奠定基础，是企业组织为降本增效而采取的主要手段之一。
在客户方面，要致力于完善销售顾问和服务顾问对同一客户的协作、跟踪制度，提升经济效益能力。对此，一要通过考核每个组合的客户量和客户流失率，对现有客户的分析、利用成果应明确相关考核体系和制度；二要对部分岗位的薪酬考核应在产值考核的基础上，加入成本控制考核，如维修耗材、工时的考核；三要建立客户资源的开发、利用体系，全面提高客户满意度；稳定客户资源进而持续提高经营效益的能力。