汽车业:中外“争”的是什么

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中外双方除了共同分享市场利润之外，在“市场控制”和“知识产权”两个领域形成了博弈的焦点，竞争的核心是“人才”与“技术”

在汽车行业中，几乎所有的主流外资汽车企业都与中国企业建立了合资公司，极大地协助了中国汽车产业的发展，但也受到了巨大的质疑。中国汽车企业最早开始对外合资，但现今中国汽车市场依然被国外品牌所把持，中国车企的独立研发能力依然低下，这些都受到了巨大的质疑。一些研究者和舆论甚至认为，中国的“以市场换技术”

策略是失败的；外方获得了市场，但中方依旧没有得到技术。在技术复杂、规模巨大的汽车业中，外资企业是通过何种方式展开技术转移的。外资企业在不同的经济发展阶段中，是如何帮助中国企业的？他们的压力与动力是哪些？中方在“以市场换技术”的过程中，是如何发展自己的企业与产业的？技术获得的路径是哪些？

在技术转移的过程中，政府、中外汽车企业、零部件企业是如何展开互动的？外方如何推动技术转移的？随着中国汽车企业逐渐由合作伙伴演变成外资企业的竞争对手，外资企业是如何从战略上考虑，并展开应对的？

“以市场换技术”的四种路径

汽车产业是一个国家工业技术实力的综合体现，更代表着一个国家内部企业管理的水平。汽车产业规模巨大，相关产业众多，一直作为国家的战略性产业，迄今已经获得较大发展。1994年推出的《汽车工业产业政策》，以及2004年的《汽车产业发展政策》，都明确的表述了汽车业的地位，即“国民经济的支柱产业”。2010年，中国汽车产销量突破1800万辆，比2009年增长32%，是全球最大的汽车市场，约占全球市场的四分之一。

汽车企业的内部管理等管理体系，也代表着行业以及其所在国家的管理体系发展水平。无论是早期的以大规模生产（MassiveProduction）为代表的“福特体系”，还是后期的以精细化生产（L e a n P r o d u c t i o n）为代表的“丰田生产体系”（T o y o t a Production System），都源自于汽车业。综合来看，以汽车业作为外资企业向中国进行技术转移的研究对象，具有以下几个优势。第一，产业本身具有很强的代表性，作为相对稳定的传统产业，从中可以看到中国企业学习与进步的过程。第二，与电信、高铁、航空等行业不同，汽车业中可以获得更多的数据以及丰富的案例。

在知识经济条件下，中外双方建立“合资企业”是知识获取和技术转移最重要的方式。跨国合资企业产生的一个非常重要的动机，就是合资伙伴间新技术和管理知识的转移。从组织学习的视角看，跨国合资企业也是知识转移的非常有效的方式，它通过把不同能力、不同知识库以及不同组织文化融合在一起，为合资企业创造独特的学习机会。例如，通过强化技术和管理人员的深度互动，可以方便组织惯例的相互模仿和复制。多组织层面的直接互动为合资

伙伴间的直接观察和相互比较提供了机会，促进了渐进学习和经验学习，保证了知识转移的有效进行。

在中外合资企业中，由于中外双方所提供的知识所具有的不同属性，决定了中方往往在双方相互之间的“学习竞赛”中处于相对弱势的一方。根据复杂性和转移的难度两个维度，知识通常被分为显性知识（ExplicitKnowled-ge）和隐性知识（Implicit Knowledge）两大类。显性知识通常以一种清晰、可解析的形式存在，一般存储于企业的文件、专利、提供的产品与服务中；其转移并不困难，往往可以通过市场交易的形式直接获得。而隐性知识往往难以清楚地描述，是组织内部人与人之间特殊关系的一部分，直接与组织中的团队、惯例和流程相关；这一特征导

致隐性知识很难学习和获取。

对于大多数中外合资企业而言，中外双方知识属性的差异性常常导致双方在知识获取能力上的不均衡。外方所贡献的知识一般为隐性知识，包括技术、管理经验和全球资源支持等；即便外方提供的显性知识（如投资计划、分析工具和报告），也因为其背后隐含着隐性知识，而需要在外方相应的指导和协助下，才能更好地被使用和转移。

而中方主要贡献本地知识和营销技能，包括对当地市场、文化和环境的了解，当地销售人员等。由于这些知识掌握在个体手中，而非蕴含在企业组织中，所以主要以显性知识为主，比较容易转移；外方可以通过参与合资企业的经营或者招募当地员工的形式来获取这些知识。

在中国汽车产业的发展中，采用了先引进“显性知识”以弥补差距，后吸收“隐性知识”以提高水平的方式。通过引入国外的车型、零部件、技术工艺等，中国企业大幅度提高了自身的硬件水平。合资企业为中国企业培养了大量的人才，并成为了中方学习产品开发、零部件体系管理、生产管理的良好榜样，使得中国企业进一步获得了“隐性知识”。

从中方学习和转移技术的角度看，在决定是否参与组建合资企业以及选取谁作为合资伙伴的过程中，需要重点分析“溢出效应”和“中方自身的学习、研发与创新强度”这两个因素。这两个因素共同决定了中方从合资企业获取技术知识资源等隐性知识的可能性。

情境1：溢出效应型（案例：上海大众）行业内中外资企业之间的能力差距适中，有利于中方向外方学习；中方的学习、研发和创新强度大，有可能汲取外方产生的溢出效应，从而提升自身技术能力并形成自主创新。上海大众自合资以来，通过向上海大众、上海通用全面学习，现在两家合资企业已经拥有独立的开发能力，上汽集团也自2005年开始了自主品牌的独立运作。

情境2：依赖外方型（案例：东风日产）在可能产生的溢出效应上与情境1相同，即中方有较好的外部技术源；但中方缺乏自身的学习、研发和创新，因此容易坐失良机，形成对外方的技术依赖。出于盘活资产的需要，东风与日产（Nissan）进行了全面的合资，但由于自身的水平所限，还不具备很强的研发能力。

情境3：自身努力型（案例：长安汽车）。行业内中外资企业的能力差距过大，中方很难学习外方的技术和管理，也不成为其竞争对手，外部的溢出效应小；但中方有很强的学习和研发投入，主要依靠自身的努力提升技术能力和创新。长安汽车在合资的开始时，就特别强调自身的发展能力，现在已经在国外设立研发中心，能够自主研发小型车以及微型车。

情境4：挤出市场型（案例：华晨宝马）。行业内中外资企业的能力差距过大，外部的溢出效应小；同时中方缺乏自身的学习、研发和创新，因而容易被逐出市场，出现挤出效应。华晨与宝马之间由于差距巨大，宝马所带来的技术溢出效应非常有限，但合资企业依旧给华晨带来了巨大的利润和知名度。在组建了中外合资企业以后，中方从外方学习和技术转移的实际效果，仍会受到一系列动态因素的影响。

七大合资模式的优劣

方式一，“贴牌式”生产。外资车企利用已有成熟车型，联合中方企业进行小规模的改动，并以中方的品牌销售。这种方式只在很小范围内运作，目的只是为了填补中国车企在高端或者特殊领域的车型空白。福特公司和丰田汽车利用自己的原型车与一汽集团合作，使用外资企业的产品平台并做了外观上的小幅改动，生产了“红旗”品牌下两种不同车型。在这种方式下，中方几乎没有获得技术转移，且产品销量较小。

方式二，“技术改造和升级”。外方根据中方现有的厂房设备、车型与零部件体系，为中方一次性注入新的车型或核心零部件，并将整体的知识产权许可中方使用。“技术改造”可以促使中国车企在短时间之内，进行全面的技术改造，提升产品的技术水平，外方可以获得相应的服务收入、技术授权费用和销售零部件产生的利润等等。

1987年，一汽集团与丰田集团下属的日野汽车展开合作，引入汽车变速器整套设备及产品技术，在此基础上，一汽又自主开发了多种不同规格的变速器。对中方而言，虽然进行了全面改造，但依旧没有形成独立的车型研发能力，而且仅具有知识产权的使用权。因此，“技术改造”仅仅在短期有效，中方在中长期仍面临技术落后的危机。

方式三，“许可证式”生产。外方提供全套技术以及关键零部件，中方在外方技术援助下采用“被授权”的方式组装生产整车，以外方的品牌进行销售。外方不仅获得了技术转让费用以及销售零部件产生的利润，更获得了自身品牌在中国市场的知名度。2001年，日本马自达遭遇了巨额亏损，其2002年进入中国市场时只能采用出售技术和出售散件的方式与中方合作。

中方在获得整车组装时产生的利润之外，还受到了外资在人才培养、零部件体系建设方面的协助，但核心技术仍旧依赖外方。2003年，一汽轿车生产的马自达6（Ma z d a6）轿车下线之后，双方还进一步合作，马自达继续利用自身车型协助一汽开发了自主品牌下的多种车型。

方式四，“早期合资模式”。中外双方仅在整车和核心零部件领域建立合资企业，外方导入成熟车型和技术，并协助合资企业建立相应的配套体系。早期的合资方式中，外方仅将车型、核心技术等转移到合资企业中，从合资企业获得技术授权费用，以及整车销售时的利润，技术并未直接转移给中方。

2004年，上汽希望购买上汽通用或上海大众旗下的车型改造成自主品牌，但遭到了外方的拒绝；最终不得不走上独立收购之路。产品仍旧使用外方品牌，但中方负责销售和售后网络建设，外方为合资企业培养相应人才，并建设零部件体系。1984年10月，上海大众成立，中外双方各占股50%；至1998年，桑塔纳车型达到了90%的国产化率；在此期间，上汽集团引进国外技术，成立了32家零部件领域的合资企业。

方式五，“后期合资模式”。中外双方除了整车和零部件之外，在销售领域也共同建立合资企业，外方帮助合资企业培训研发人才并逐步建立研发职能。中外双方将合资企业的职能拓展到研发和销售领域，将合资企业的功能由原来的单独制造，转变为具有全部功能可以独立运作的汽车企业。随着中国在2001年加入WTO，汽车销售领域也逐渐放开；2003年，一汽丰田汽车销售有限公司成立，整合了一汽丰田旗下所有的销售渠道，并将进口车纳入其间。

中外双方不仅分享合作之后产生的利润，合资企业也得到了更广范围的人才培养，为中方自身的独立运作打下了基础。至2005年，一汽大众合资以来为一汽集团输送了高级经理19人，后备人才110人。在收购英国罗孚之后，上汽打造的自主品牌荣威（Roewe），其核心人员均来自上海大众、上海通用以及旗下的泛亚设计中心，此举曾遭到外

方的强烈抗议。

方式六：“技术外包”模式。国外汽车研发企业帮助中国企业研发车型与零部件，并协助培养相应人才，中方拥有知识产权。外方在进行研发的过程当中，获得相应的收益，并丧失其车型和零部件技术的所有权。1997年，华晨出资6200万美元请意大利汽车设计师设计车型，并委托英国公司进行验收；出资1亿美元委托国外零部件公司进行开发，并进行了公开招标。

在后期，中方不断参与研发，甚至主导整个研发过程，直至在国外设立研发中心，利用国外人才为本土品牌进行研发。2001年，长安汽车聘请意大利I D EA汽车设计公司开发C M8车型，自身的研发人员被派去学习。之后，长安汽车在意大利都灵设立了自己的设计中心，除了聘用来自丰田和福特的汽车设计主管之外，还收购了菲亚特汽车的一个设计小组。

方式七：“出售模式”。外方将生产线、零部件企业、整车企业，或知识产权，整体出售给中国企业。在早期，中国企业主要购买外方生产线，零部件企业等等。奇瑞汽车的发动机厂是购买自英国福特的二手生产线；首个车型也源于西班牙SEAT公司淘汰的老款车型和平台。

在后期，中国企业开始收购相应的核心零部件、整车企业，以及相应知识产权，用以发展本土品牌。2004年，上汽集团以6700万英镑的价格，购买了MG罗孚几乎所有技术核心的知识产权，包括全系列发动机以及两个车型平台，用以打造自主品牌。2010年8月，中国吉利汽车（Ge e l y）以15亿美元的价格，完成了对沃尔沃轿车公司全部股权认购。

外资车企在发达国家市场增长缓慢的压力下，不得不将战略重心转移到新兴国家市场，并随之带来了技术转移。新兴国家为了保护自身的汽车工业与汽车市场，设置了一定的准入条件。中国汽车企业通过多种技术转移方式在不同阶段的综合应用，为自主品牌的发展打下了发展的基础。工信部的数据显示，2010年虽然自主品牌在中国端领域相对缺乏竞争力，但总体来看仍占据了轿车市场的30.9%，乘用车市场总体的45.6%。

在七种不同的技术转移方式中，中外双方除了共同分享市场利润之外，在“市场控制”和“知识产权”两个领域形成了博弈的焦点，竞争的核心是“人才”与“技术”。

（中国三星经济研究院特供）