瓦房店LH电子产品制造厂成本管理研究
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【摘要】针对瓦房店lh电子产品制造厂的成本管理问题，采用调查研究的方法，分析了该企业在成本管理中存在的成本分配不准确、成本预算不准确、原材料成本混乱等问题，提出树立现代成本管理观念、选择先进的成本管理方法和手段、拓宽成本管理范围、以技术创新促进成本管理等建议，为瓦房店LH电子产品制造厂提高成本管理水平提供参考。
【关键词】成本;成本管理;作业成本;成本预算
前言
企业无论选择何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业可持续发展的关键所在。通过对瓦房店LH电子产品制造厂成本管理数据分析找出适合该企业的先进的成本管理理念和科学合理的方法，以此降低成本、为企业实现更多利益的途径，取得更好的经济效益。并从案例分析入手分析出中小企业中普遍存在的成本管理问题，并提出适合中国中小制造企业的成本管理问题的解决对策。使得中小企业在经济发展洪流中能够提高自身综合素质，全面管理好企业成本，制定出适合自身发展的战略。降低生产成本，取得长期优势。
1.瓦房店LH电子产品制造厂成本控制现状
瓦房店LH电子产品制造厂主要生产各种型号的投影仪。生产的产品部分是提供给华录松下电子信息有限公司。另销售到大连各大电子产品卖场。企业2013年度资产总计9077218.69元，流动资产合计2745938.19元，其中货币资金1087292.5元，应收票据233532元，应收账款916122.07元。主营业务收入为6735680.54元，利润率为3.4%。LH电子产品制造厂生产的产品是完全根据客户的需要生产的，每一个客户，由于其所处销售环境的不同，往往需要品种、规格不同的产品，从而使得公司生产的产品多样化，每种产品的规格与类型都不同，技术要求也参差不齐。因此，在对产品成本核算方面也比较复杂。在复杂的多品种生产环境下，传统的成本核算方法容易低估高复杂程度、小批量产品的成本，而高估低复杂程度、大批量产品的成本[1]。（1）成本分配不准确。LH电子产品制造厂成本核算办法仍采用传统的成本核算模式，在整个的生产流程中对企业生产的投影仪A型号和B型号产品的间接制造成本分配不准确，因为两种产品生产时所需的原材料不同，其生产所需的技术也不同。但是企业在分配产品的间接费用时把间接费用（包括间接人工和制造费用）平均地分配到各个产品中去。这样两种产品分配的费用相同。这个方法虽然简单，但是结果却不够准确。由于没有考虑复杂和简单产品对于间接费用的要求的不同，可能造成简单的产品分摊费用太多，而复杂产品分摊费用太少。（2）原材料领用混乱成本控制不力。LH电子在生产中主要生产A型、B型两种投影仪。其成本主要为直接材料费用，直接人工费用以及间接费用（包括辅助生产的人工费用和制造费用）。因为LH电子生产的2种投影仪原件相同，但单价不同，其领用的原材料统一放置在材料库中。在车间成本明细中出现多项错领原材料造成成本损失现象。在生产领用的时候没有严格的材料领用程序，属于生产人员直接使用领料单到材料库提原材料，仓库管理人员没有严格的材料划分明细单，所以生产车间在领用原材料时容易混领，导致在生产过程中原料混乱，产成品不合格等情况，造成浪费。形成了整个生产流程中的成本失控。
2.LH电子产品制造厂成本管理问题分析
2.1 原材料管理不善，人员分配不清
LH电子的原材料在经过盘点后统一存放在原料库中，由车间财务人员录入管理软件中，原料库管理人员通过制作的原材料明细单管理所有原材料。各生产车间在领用原材的时候是用领料单直接到原料库领用。LH电子企业在仓库管理人员的分配上属于纵向分配，即不同的管理人员管理的阶段不同，分为原有库存材料管理、新进材料管理、原有库存产品管理、本期生产产品管理等几个方面。在管理时分部管理，各个管理组联系不紧密，因此对于不同品种的产品以及原材料核算不清。原材料的仓储阶段、生产车间领用材料阶段、分配产品成本阶段之间联系不够紧密，没有形成整体的管理系统，就原材料仓储阶段到生产车间领用材料阶段而言，企业并没有制定出统一合规的仓储制度和领用规章，只是简单的使用领料单，使得产生很多错领现象。且因错料形成的成本损失也要平均分摊到产成本成本中，所以在无形中又增加了企业产品成本，使得企业利润率降低。所以企业首先需要在生产的各个流程之间制定相互联系的管理系统。
2.2 预算控制不准，分配制度不完善
LH电子的整个生产都是按照批次生产的，每一生产作业线有固定的最低产值，因此各车间在生产加工过程中多会根据自身情况进行加班加点作业，所以每个车间的实际工时便出现了差异。在实际生产中，预计工时与实际工时的区别很大。所以要提高产品成本核算的准确度，首先需要获得更准确的直接人工的数据。直接人工成本就是实际生产时间和人工工时成本的乘积。人工工时成本是一个比较恒定的数值，所以要获得准确的直接人工成本就必须获得准确的实际生产时间。通过在各生产车间管理人员中获得的数据可知，各生产车间的实际工时与预计人工工时都存在差异，预计人工工时总额下人工成本为137500元和125000元。实际工时比按照预计工时计算的成本287500元多出35000元。企业长期在这种成本核算下便容易低估成本，造成利润虚高，对企业的发展产生影响。因此需要分析实际工时和预算工时的差异来源。和生产部门的主管沟通以后，发现：预算工时和实际工时的区别来源于以下几个原因：（1）作业人员的操作速度未达到正常速度或者新进的作业人员业熟练程度不足，影响生产线作业;（2）作业过程中存在较多返修不良品等异常状况;（3）开换线以及调机占用的时间损失;（4）来料不良，导致生产时需要对物料进行全面检查，挑选整理也会造成时间的损失。企业在成本分配方面存在的不足使得企业的成本对策、利润率等不准确，由于成本分配的不准确造成的较高的生产成本，让企业的利润率低于正常的行业水平，且不准确的成本分配管理使得企业在后续的成本策略分析方面失去准确可信的数据支持，影响了企业决策的制定。另一方面LH电子在间接费用方面进行统一归集、平均划分的方式分配间接费用。不考虑各生产车间实际生产的产品成本分配率，间接费用分配不准确，导致成本分配不平衡，后期成本分析、绩效考核不准确的情况出现。
2.3 企业技术落后，管理不协调
企业生产部门现阶段只是简单的记录本部门生产的数据信息，没有统一的管理系统来连接采购部门、仓储部门与生产车间之间的关系。信息技术落后，使得信息更新不及时，产品生产时材料供应不上等问题出现。且LH电子现阶段所使用的设备机器系建厂时期所购，在长时间的作业下多出现设备故障现象，耽误产品生产进程。LH电子的生产作业线多为人工操作平台，产品生产进程多受人工进度影响。企业员工在作业线中只是简单掌握手头工作，对整体的作业时间没有统一的掌握标准。生产的速度提不上来[2]。且与企业员工了解到长时间的单一作业使得员工的生产积极性降低，企业员工作业效率下降。单位时间生产的产品便减少。企业由于从原材料仓储管理不善、成本分配不均到设备技术落后、员工生产不积极，效率低下这些原因，使得生产的产品负担的成本过高，而在规定时间内产品产出却没有增加，致使企业的利润减少，利润率过低。
3.加强成本管理措施
3.1 树立现代成本管理观念
将整个企业的运作程序都纳入到成本管理之中，将企业的成本管理视作一项系统工程，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。要树立成本效益观念，强调企业的成本管理应该与企业的整体经济效益直接联系起来，将成本效益观念作为企业成本管理的指导思想，从投入与产出的对比来分析投入的必要性，用尽可能少的投入创作尽可能多的产出，提高企业的经济效益。
3.2 充分利用作业成本法进行成本管理
在多品种生产环境下，传统成本计算方法容易低估高复杂程度、小批量产品的成本，而高估低复杂程度、大批量产品的成本。而在作业成本核算体系下，通过划分各层次作业，按照不同的资源动因将费用归集到作业中心，形成作业成本库[3]。然后再按照作业动因将成本分配到成本计算对象上去（一般是产品），可以准确地核算不同复杂程度、不同批量的产品成本。根据作业成本法的原理，在实施作业成本法的过程中，可按照以下的步骤来实施。（1）设立作业中心。在进行作业成本核算时，首先应找出成本驱动因素，建立成本中心。作业即是生产过程中的一个事件或一项工作。由于企业的生产活动较多，发生的费用也较多，若将每一个作业活动的费用都作为作业成本进行分配，虽然比较准确，但却比较复杂。所以，可对作业活动进行分类，划分为若干个作业中心。按作业成本动因，将作业分为以下层次：单位层次作业，作业成本随产品数量增加而成正比例增加。例如，直接材料、直接人工、机器运转消耗的电力、按产量法计提的折旧等。批量层次作业，作业成本随批量增加而成正比例增加，但成本与产量的多少无直接关系。例如，机器调整准备成本、订单处理成本、产品检验成本等[4]。产品层次作业，这是为维持特定产品线发生的各种成本。例如，产品开发与设计、设计改良、产品生产安排、制造过程改善、购买零部件管理、处理客户关系、营销等。生产能力层次作业，是指为维持生产环境而发生的成本。例如，厂房折旧、厂房管理、厂房维修、人事管理等。LH电子在整个生产过程中按照产品层次作业可以分成5个作业中心，分别为零件归集、质量检查、生产批次、记录票据、材料收发。（2）将间接费用按作业进行汇集，然后将作业成本分配到各种产品成本上。实施作业成本法最困难的就是为系统收集资料。应正确确定作业成本与产品之间的关系，以便将作业成本分配于各种产品的成本上去。在进行成本的分配时，应注意其相关性原则，以某项作业与产品成本的关系为基础进行分配。分别选择合理的作业分配标准，不同的作业活动应适用不同的分配标准。成本计算在整个企业范围内将各产品的直接材料成本、直接人工成本再加上各作业分配而来的作业成本计算求得。通过作业成本法较好地解决间接费用的分配问题，使成本计算所提供的资料更加准确可靠[5]，分配的成本费用更加接近准确的产品成本。也有利于企业各产品的成本核算，能够得出更加准确的成本信息，对各个生产车间的成本考核也更加的有利。也便于更加针对性的激励员工提高效率降低成本。
3.3 拓宽成本管理范围
企业在生产前期要把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局[6]。（1）在原材料采购部门应准确了解企业现阶段生产能力、生产周期，向车间管理人员取得作业线的实际情况，针对各生产线实际生产能力制定采购计划。（2）在仓储管理部门处不仅要加强对原材料的核对管理，还要加强对仓库管理人员的管理。在原材料入库前严格进行盘点，分类管理仓库现有产品数量。所以建议企业将人员分配定为横向分配，各管理组分别按照生产的产品品种规格不同管理。在整个部门下形成多个管理小组，这样对于产品品种的划分便更加明确，减少原材料领用混乱的现象。
3.4 以技术创新促进成本管理
企业的不断发展得益于企业在自身技术方面不断地革新。在科技飞速发展的洪流中若想取得竞争优势，企业必须不断进行技术创新。现如今电子计算机技术将企业的整个生产流程搬上了电子操作的平台，企业要抓住时机，充分将计算机技术运用到生产管理过程中。且通过网络数据信息可以在全球范围进行实时交换式交流。从LH电子企业的实际情况来看，企业着实需要依据计算机财务管理系统建立出连接各生产部门和管理部门的运营系统，在系统内让各生产部门熟悉与之相关的上行及下行部门的运作流程，以便本部更加熟练的制定生产计划。使成本降低幅度较大。因此，从成本管理者的角度出发，运用创新技术将企业的技术部门、设备管理部门及其他的相关部门密切联系、互相配合，进行相应的成本预测，从而作出相应的决策。
3.5 加强全体员工成本意识提高劳动生产率
成本意识就是建立成本是可以控制的，并努力的降低到最低水平更好地去保持这一最低水平的一种思想意识，增强企业全体员工成本意识和把管理理念思想吸纳到成本控制中是成本管理的最大问题，因为企业的每一个部门和领导，管理团队和基层的工作人员在内的所有员工的工作质量是成本控制的每一个环节[7]。增强每一个员工的成本意识，就是让他建立这种思想，只有在员工树立和具备了良好的成本控制意识，才能增加降低成本的主动性，才能使降低成本的各项措施顺利进行实施，才能使每一个企业员工心中都有成本控制的意识。
4.结论
通过LH电子产品制造厂所存在的问题可以看出，现阶段中小企业之中存在的问题成本控制力不足，销售成本、制造成本分摊不准确;成本管理方法过于老套，无法立足企业整体;企业成本管理人员管理观念不强，落实不到位。企业应顺应时展，不断以新技术新手段更新企业管理思想，全面应用战略成本管理方法。根据自身特点建立管理制度;合理有效地降低各项成本;划分准确的成本分配方法。加强企业管理人员以及员工的成本意识，提高员工素质。通过教育宣传将成本管理思想传播到每位员工中，提高员工工作效率。设置科学的组织机构，层层划分管理层，最大程度的利用人力资源，降低人工成本。
参考文献
[1]杨晓东.中小企业成本管理问题探讨[J].中国市场，2011（22）：83-84.
[2]陈金梅.浅谈中小制造企业成本管理现状与应对策略[J].经管视线，2012（12）：83-88.
[3]冯俊.中小企业成本管理研究[J].江苏工业学院报，2007（1）.
[4]张志杰.集团型企业成本精细化管理研究[J].会计之友，2014（6）：51-52.
[5]夏天，张楠.中小企业成本管理问题研究[J].商场现代化，2012（705）：129.
[6]刘玉华.电子产品制造企业成本管理研究[D].首都经济贸易大学，2008.
[7]万寿义.现代企业制度下企业成本管理问题研究[D].东北财经大学，2000.