提高企业经济效益的管理办法探讨

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇提高企业经济效益的管理办法探讨范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要:项目管理在理论上不断丰富和发展，实践中不断改进和完善，有效的推进施工管理体制的改革，如何搞好项目管理，对于施工企业提高经济效益和社会效益具有重要意义。

关键词:工程；项目管理；提高；效益

0 前言

项目是施工企业经济效益的源头，也是施工企业赖以生存的基础。近几年来，项目管理在理论上不断丰富和发展，实践中不断改进和完善，有效的推进施工管理体制的改革，促进了企业内部组织结构和经营方式的变革及生产力水平的提高，为企业建立社会主义现代企业制度奠定良好的基础。当然，施工企业中的项目管理还存在着许多问题，实践中我们体会到企业不加强管理是没有出路的。因而，管理是企业发展的永恒主题，管理是提高企业经济效益的根本措施。搞好项目管理，对于施工企业提高企业经济效益和社会效益具有重要意义。

1 当前项目管理中存在的问题

（一）关于项目承包问题

前几年，施工企业把“包死基数、确保上缴、超利分成”作为项目承包的主要内容。不可否认，它对个别项目的管理起到了较好的推动作用。但总的来看，这种项目承包方式弊大于利。如抢资源、拼设备、短期行为、项目管理部固化、利润中心下移等，皆因项目承包造成的。

（二）关于项目合同管理问题

合同是用经济手段管理项目的主要形式，也是明确甲乙双方责权利关系的重要依据。只有强化合同管理，项目管理才能落到实处。但是，目前有的企业和项目对合同管理认识不足，特别是对内部合同管理很不重视。有的项目虽与企业法人签订了合同，但对合同内容不甚清楚；有的项目已开工，但合同还未签订；有的合同内容过于简单，只有几项经济指标，没有明确的约束条款；有的即使签订了合同，也不按合同办事。

2 加强项目管理，提高企业经济效益的措施

（一）强化项目管理，努力避免施工风险，追求经济效应最大变化

1）解决项目承包问题，必须进一步明确企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，企业与项目不是单纯经营承包关系，而是经济责任监督与执行的关系，不存在与企业利润成分和项目留利问题。根据这个思路，某公司改变了原来的项目承包方式，探索了项目目标责任成本管理考核办法，逐步取消了企业与项目的承包关系。即每揽到一个项目后，机关职能部门组成项目目标责任成本测算小组，根据投标报价、各种自然条件以及当地各种材料的价格水平，由测算小组逐项测算，按高进平出、低进平出的原则，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。而后，将目标成本纵横分解，责任到人、定期考核，发现问题，及时纠偏。这样，不但克服了项目承包带来的弊端，也为项目之间在同一起跑线上竞争创造了条件。

2）针对项目合同管理问题，在项目管理中一定要强化合同管理，提高全员对合同管理的意识。首先，在项目开工前就要把合同签订好，合同内容尽量完善，明确项目成果性目标、成本目标、工期目标、安全目标和违约责任，合同一经签订，就要按合同规定办，凡是合同规定的内容就不要用行政手段干预，维护合同的严肃性。其次是合同监督。合同签订以后，要定期或不定期检查监督合同实施情况，帮助项目完成合同规定的内容，防止“以包代管”。再次是严格合同兑现，建立年终兑现制度。当年竣工的工程及时兑现，跨年度工程年末盘点，按实际完成的工程量以及合同规定的安全、质量、效益情况进行兑现。第四是大中型施工企业要成立内部合同仲裁机构，负责合同条款的审查监督，督促甲乙双方执行落实合同，出现合同纠纷协调处理。

（二）建立有效机制，多途径降低施工成本

工程项目是企业的成本中心，经济效益的源头。项目成本管理水平的高低，直接决定着项目经济效益的高低。如何使低价中标的项目保本盈利，是施工企业追求的共同目标。建立健全项目成本管理制度，是节资降耗，实现盈利的根本保障。

1）搞好预算，建立施工核算评估。一是工程开工前，要依据工程中标或工程预算和施工计划，先组织工程计划、预算、财务、材料设备等专业人员对人、机、材、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少做到心中有数，然后按照各作业层，将工程价款合理分割后在组织施工。二是在工程费用支出前，进行经济运行的可行性研究。

2）严格控制直接成本和间接成本，建立竞争制约机制。为确保项目成本不超，实现盈利，必须全方位建立竞争约束机制。一是建立管理人员和劳务工竞争上岗制度。二是建立劳务动态管理制度。三是建立材料、设备招标采购制和材料管理制。四是建立管理费控制制度。

3）创新分配机制，实行新的定岗工资制度。

4）搞好成本核算，建立成本管理定期检查制度。

5）堵死成本流失漏洞，建立决算制度。一是在施工过程中，按月盘足工程进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。二是施工中要及时办理变更签证，及时做出补充预算报批，监督业主履行变更合同。三是完工一项清算一项。

（三）强化施工过程管理，严格控制竣工结算

竣工结算是以货币量和实物量全面反映竣工项目的实际造价和建设效果的总结性文件。长期以来，我国基本建设投资领域中存在着严重的“三超”现象，其中竣工决算超施工图预算直接和施工阶段有关，究其原因除了前期工程粗糙，设计深度不够外，一个重要原因就是没有搞好施工阶段的造价管理。例如：在进行土石方工程施工时，由于设计的变更，施工单位不顾实际情况，随意确定运输路线，任意进行土石方的调配，造成工程造价大幅度的增加，特别是对于一些大型项目。三峡工程主体建筑物土石方量达10007.9万方，填筑量达4149.2万方，如果每方能节约0.1元，则不是一个小数目。

（四）实行项目风险经营

项目风险经营主要以项目制造成本为依据，核定上交指标，实行高额风险抵押，优化配置，增加风险收入的比重，来体现责、权、利的统一。主要采取两种模式，一是总价包死的模式，一般适用于小型项目，盈利部分归项目，亏损用项目交纳的风险抵押金弥补。二是项目责任成本降低率的模式，一般适用于大中型项目，项目完工后，责任成本降低率要达到标底数，若超额完成降低率，效益分成；若达不到标底要求，用风险抵押金弥补。

3 结束语

综上所述，项目管理的好坏直接影响企业的经济效益和企业的生存与发展，项目管理是企业的最基础的经济循环过程，也是提高经济运行质量的基础，所以只有搞好企业的项目管理才能使企业不论是在经济效益和生存发展上有所提高，才能站稳市场，达到企业发展的目的。

参考文献

[1]秦建国.项目管理中几个问题的探讨.施工企业管理,2002

[2]刘英文,蔡德利.谈加强项目成本管理,提高企业经济效益的方法和措施.施工企业管理,2002

[3]卢颜斌.实行项目风险经营,提高项目管理水平.施工企业管理.2002