浅论项目管理在信息系统集成中的应用
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摘要：计算机软件及信息技术的迅猛发展，为项目管理从理论到实际的跨越架起了一座桥梁。作为目前公认的科学管理模式，项目管理已被广泛地应用于软件行业中，并有效地管理着项目实施过程中的各种行为。本文简要描述了项目管理九大知识领域的相关内容，并结合具体的项目，着重论述了范围管理、风险管理、沟通管理三大要素在其中的应用。
关键词：系统集成、项目管理、风险管理、沟通管理
中图分类号; TL372+.3文献标识码;A
一、引言
随着信息技术的迅猛发展，信息系统集成项目的规模越来越大，复杂程度也越来越高，经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速和人员流动频繁等问题。传统的管理显然已经不能适应系统集成项目发展的需要，寻找一种新的、有效的管理模式，已经成为系统集成行业亟待解决的问题。项目管理作为公认的科学管理模式，无疑成了信息系统集成行业最佳的选择。
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理包括九大知识领域，其中每一领域都是衡量项目能否顺利完成的重要指标之一。因此在项目的实施过程中，我们必须注重对以上九个领域的管理，协调因素之间的平衡关系，使其对项目的指导效益发挥到最大。
下面以笔者负责管理过的航天科技集团项目信息管理系统为例，着重论述一下项目管理的三个关键因素，即范围管理、风险管理，以及沟通管理在其中的应用。
二、项目概述
项目的最终目标是为集团公司项目管理人员提供一个安全、实用、高效的信息化项目管理工具。系统作为一个独立的软件产品，主要用于对集团公司项目的申报、推荐、审批、项目实施和项目验收等主要环节的管理。为了保持方便管理人员对集团单位承担国家项目的管理，系统将参照国家有关部门类似系统的功能和数据格式进行设计。
系统的用户主要是集团内部及下属单位的相关科研、管理人员。用户按角色可分为：项目申请人员、单位科研管理人员、集团科研管理人员三个层次。每个角色的用户根据管理办法中的相关规定划分职责和权限。由于这些用户分布在不同单位、不同地域，为了便于使用和维护，系统将采用B/S模式进行开发，所有数据集中在集团服务器中。各个角色的用户通过Internet访问系统，并根据自己的职责和权限查看、修改、管理相关数据。[1]
三、系统中的项目管理
项目从其成立开始到验收通过的整个过程中，影响因素是多方面的。其中，项目管理的九大知识领域无一不对项目的最后成功产生影响。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。因此，作为项目的主要负责人，需要统一考虑项目管理每个知识领域之间的平衡关系，对各项目要素进行优化配置和组合，进而进行动态管理，使之在项目中合理流动，使资源得到合理地、高效地利用，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的，最终保证项目的顺利完成。
1、项目范围管理
（1）明确范围管理的重要性
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。明确项目范围，可以帮助项目经理尽早发现项目实施中的问题，有效进行项目控制，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更经常发生，这就导致了项目范围的变更，进而波及到项目进度、成本等其他要素的变更。譬如在项目初期，对项目设定的范围比较小，因此在人员、成本配置等方面也都随之变小。一旦项目需求发生变更，比如需增加某功能模块的开发设计、某服务器的现场配置等，整个项目的管理都会受到相应影响。因此，为了使项目的管理者能够更加有效地应对各种需求变更情况的发生，迫切需要建立一种范围控制机制，例如，与用户方随时进行沟通协商，设立和变更控制系统等，力争有效地降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。[2]
（2）造成项目范围划定不清的原因
项目初期，项目负责人对项目需求分析、理解不够详细，便盲目进行系统设计，导致工程进展到一定程度后，发现了问题。这时，再对项目范围重新进行界定，不但可能会影响到工程进度，还可能会造成重大成本损失。
在项目的具体实施过程中，没有制定好科学有效的范围控制体系，导致在有需求变更发生时，没有可以参照依据。
（3）本项目中范围管理的实施情况
再好的计划也不可能做到一成不变，变更是不要避免的。因此在项目初期，项目组便根据公司和项目的实际情况，制定出清晰规范的范围变更控制过程，使之对项目组的变更过程起到有效的指导作用。在具体的实施过程中，存在着多次需求变更情况的发生，比如说软件开发中，某模块功能变动，界面风格需要修改。因为此项变动是在项目范围之内，所以我们组织变更控制委员会对变更所造成的影响进行了评估，并根据评估结果制定出相应的措施，使得各方所受到的影响降到最低；系统集成中，用户方要求项目组在进行现场布置时将客户机从5台增加到20台，变更属于项目范围之外，因此，项目组与用户方代表进行了谈判，讨论是否增加费用，还是放弃变更。由于用户方同意增加费用，所以项目组在要求用户方出具书面的变更请求，并经过双方签字后，对项目范围进行了变更，最终，达到双方满意的结果。
另外在项目的实施过程中，项目组还多次与用户方进行例会交流。不仅保证了双方在项目过程中对重要问题的认识一致，同时也避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。
2、项目风险管理
（1）风险管理机制在系统集成项目管理中的作用
项目风险管理作为项目管理的重要内容,是项目管理成功的关键因素之一。对于一个系统集成项目，无论其规模大小，项目组在实施的工程中总会面临着各种实施和管理问题。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为系统集成项目实施成功的必要条件。[3]
(2) 本项目中风险管理的实施情况
考虑到公司与项目的实际情况，在项目开始之前，项目负责人便拟定好风险控制计划，对项目开展过程中可能会出现的不确定因素，例如，资源不足、项目资金短缺、系统开发主要依赖于一人、人员流动等情况，都制定了相应的补救措施。为了更好的控制系统集成项目风险，项目负责人还成立了专门的从事处理项目风险的小组，其任务就是在项目实施过程中，完成对风险因素相关信息的收集工作。要求小组成员应尽可能的了解所有可能发生的项目风险，特别是那些能造成直接经济损失严重的潜在风险，负责把它们一一记录在案，并制定成文档，以便于对事件和主要风险因素进行跟踪，对项目风险进行再评估。
3、项目沟通管理
沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。沟通管理贯穿于整个项目始终，并制约着项目管理中其它知识领域。在此过程中，项目经理的一个关键职责就是要促进项目团队内部的沟通交流，以及项目和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流。
（1）与用户的沟通
用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。
（2）项目经理与公司主管领导
公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。[4]
（3）项目经理与项目组成员
在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。
四、结束语
经过多年的发展，项目管理已经成为一个较为成熟的领域，项目管理对信息系统集成项目所起的作用得到了软件行业的广泛认可。本文由于篇幅所限，不能对信息系统集成项目管理的所有范围进行一一阐述。笔者仅结合在项目管理中的经历，重点分析了项目管理中的范围管理、沟通管理和风险管理对信息系统集成项目的影响。但是希望能通过对系统集成项目管理的研究，将项目管理的理论和系统集成公司的实践有机结合起来，经过不断的学习和科学化的项目管理, 使我们在今后的项目实施过程中，更好地满足项目要求、降低项目成本、缩短项目工期、保证项目质量,提高系统集成管理效率，最终达到用户需求和保障公司的利益。[5]
参考文献：
[1] 成功的项目管理. 蔚林巍. 北京大学出版社
[2] 项目管理知识体系指南(第3版PMBOK指南).美国项目管理协会
[3] 现代项目风险管理.王长峰.机械工业出版社
[4] 项目进度管理.朱宏亮.清华大学出版社
[5] 论项目管理在计算机信息系统集成中的应用.翁奕民.广东科技，2007，07，总第169期