好利来的爱心生意

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企业，是企业家自我的一种外在表现方式。有什么样的企业家，就有什么样的企业。经营企业，本质上是经营自我。正如日本“经营之圣”稻盛和夫老先生所言：“心灵造就伟业”。现实中，好利来创始人罗红用他近20年的成功管理经验证明了这一点。

罗红是谁

罗红出生在一个知识分子家庭，父母、哥哥都接受过大学教育。在这样的家庭环境中，罗红显得有些另类，他从小喜欢摄影，立志长大后成为一名摄影师。高考失败之后，罗红最大的愿望就是去学习摄影。

罗红的心愿得到了父亲的支持：“既然这是罗红喜欢的东西，就让他去做吧！”临行前，父亲叮嘱罗红：“明天你就要出发了，儿子，今后无论你走到什么地方，无论做任何事情都要对得起自己的良心，走到什么地方都要给身边的人带来快乐。”

事实上，罗红父亲的以上谆谆教诲，在罗红很小的时候就已经开始言传身教了，彼时，很多人因为中国支援非洲，离开了家乡。乡亲中有文化的人很少，罗红的父亲就帮乡亲写信、念信。开始罗红并不理解，为什么父亲面对那么多人又写又念却不烦呢？但当他看到乡亲们纷纷表示感谢时，罗红终于明白了一个道理：用爱心做事，别求回报。

因爱而生的好利来

从此，罗红开始了摄影店的学徒生活，白天学习，闲暇时他还热心地帮助顾客清洗底片、传授摄影方法。但正当罗红的摄影生涯刚刚起步时，1992年母亲退休后的第一个生日，促成了其职业生涯的第一次转型。

彼时的罗红面临母亲退休后的第一个生日，心中只有一个简单的想法—为妈妈选购一个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。可他几乎跑遍了成都，也没有寻到满意的蛋糕。“天下的妈妈把孩子抚养长大，不知道要做多少顿饭，可目前却没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店”，就是怀着无法尽心报答母爱的遗憾，罗红下定决心：创立自己的蛋糕店。可以说，好利来，是一家因爱而生的企业。

如今的好利来，早已成为一家遍布全国70多个城市，开设了上千家连锁店的中国最大的连锁饼店品牌。在好利来，“爱”是其企业文化与管理理念的核心，罗红明确将“爱”延伸到企业成功的两个基本面上—顾客与员工。他常常告诫自己：要关爱员工，更要照顾好顾客，要让“爱就在顾客身边”。

事实上，好利来一直为让顾客享受到“爱就在你身边”的服务宗旨而不断努力着。罗红希望好利来不仅是一家制作和销售糕点食品的连锁企业，更是一家能向消费者传递爱与欢乐的企业。他把好利来的生意比喻成“爱的生意”，有人曾评价好利来是一家“三心”公司，第一是“馅心”，即采用最好的原料和配方；第二是“小心”，每道工序，每个环节都做到质量零缺陷；第三是“爱心”，好利来要求每一个店面人员都把自己当成“爱心使者”。

为了带给消费者最高品质的产品，好利来力争做好三件事：

第一件事，选择认同“爱”文化的员工。早在1995年，好利来就成立了自己的人才培训学校，并有计划地为各地分店派送人才。每位新入职的员工都必须先经过培训，规范生活习惯与卫生意识，培养服务观念和技术才能后方向正式入职。在培训期，好利来为每位员工投入6000—8000元的培训费用，但却并不采取强制培训的方式，相反却是全部遵从新员工自己的意愿。按罗红本人的想法—企业要擅于留住员工的心。后来的事实也证明，那些最终留下的员工，不仅忠诚负责，而且用心做事，他们身上有一个共同的特点，那就是真正认同好利来并热爱它的文化和价值观。

第二件事，员工培训和教导。好利来的员工培训并没有局限于对标准化知识和技能的单一培训上，而是侧重在“爱”的价值观和解决问题的方法培训上。好利来深知，价值观是引导决策的方式，员工在遇到问题时，会根据价值观作出判断。至于具体如何解决顾客的问题，则要擅用策略和方法。为此，好利来曾把《QBQ！问题背后的问题》作为年会主题，帮助员工学习解决问题的方法。在以上方法的指导下，员工就可以自动自发地随时找到满足顾客、感动顾客的方法。

第三件事，产品的品质控制。为了保证产品品质，好利来一直拒绝外部加盟。但是为了激励内部员工，后来采取了内部加盟的制度，即凡在好利来工作五至七年并且表现优秀的员工都可以申请内部加盟好利来，总部授权加盟店独立核算。

爱员工，没有平凡的人

爱顾客的故事在好利来有很多，每次年会，员工都会讲述自己与顾客的故事，罗红和员工常因会为这些故事而感动得落泪。为什么好利来能做到爱顾客？最核心的一点就是爱员工，一家企业为员工创造价值，员工也自然也会为顾客创造价值。

好利来对员工的爱体现在关心员工的吃、住、婚嫁等，但这并不是爱员工的核心。好利来认为，对员工真正的爱是相信员工的价值，为员工提供舞台，给员工机会和权利，包容员工的错误，帮助员工获得成长、成功。罗红曾向员工郑重承诺：“我以人格向你们承诺—我将用我的一生，来帮助大家实现自我价值，进而在好利来的舞台上获得物质与精神的双重丰收！”

为员工提供舞台，给员工机会，在好利来创业之初就有体现。1993年，罗红一口气开了五家店，后来明显感到自己已经精力不足，随后就把三个哥哥和一个“发小”请来帮助自己。但问题接踵而来，大哥要求罗红赶走那个“发小”，但罗红却执意留下极具管理能力的“发小”，结果离开的是哥哥。后来罗红回忆道：“如果能力强的员工不能发挥才能，那还谈什么爱员工？”

后来，好利来陆续入职的职业经理人当中，有的不足三个月，就被罗红任命为总经理，推动公司的变革。回忆起这段历史，罗红说：“那时，我觉得，我的最重要职责是给年轻人提供一个很好的发展空间，完全授权给他们，让员工充分去展现自我价值。”

据了解，罗红曾经放权给五位副总，分别让他们各自掌管一个大区，并享有大区的股份。在经过对谢立长达8年的培养之后，罗红放心地将公司大权全部交给他，自己则当起了“甩手掌柜”。

对于为何敢于放权给自己的员工，罗红有自己的观点：“在授权上，好利来虽然经历了一次失败，但我们一直保持着阳光心态去面对、解决所有问题，凡事都看到它好的一面；对于创业者来说，授权的关键是创业者本人的心态要放开，不能因为怕手下人犯错而不敢放手。谁都会犯错，但犯错的同时也能让人学到经验，得到教训，这样人才自然也会在失败中获得提升。”

更为重要的是，为了更好地帮助员工成长，好利来还对员工进行“职业发展地图”的设计与培训。在好利来，课程分为职前简介、顾客服务、产品销售三个阶段。员工从产品销售做起，逐渐晋升到领班、训练员。

好利来对每一位新入职的员工都会采取“一对一”的培训方式，新员工配有专门的训练员帮助他们尽快熟悉店面的业务流程；实习经理则有专门的分店经理负责他们管理能力的培训，所有受训员工人手一份学习手册，上面详细记载着每个员工的学习记录。即使员工转岗、调城市、调店，他的下一任接班人都能从其学习记录中知道他现在训练到哪个阶段。

可以说，好利来从创建到取得现在的成绩，都围绕着一个字，那就是其创始人罗红心中的那份“爱”。罗红成功地将爱外化为企业文化与管理理念，以推动好利来的发展。借用星巴克创始霍华德·舒尔茨的自传书名《将心注入》，罗红的成功是源于“将爱注入” 。

（作者为正略均策管理咨询顾问）