商业银行个人金融业务如何转型发展

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20世纪90年代中后期以来，在商业银行的收入来源中，个人金融业务的贡献度越来越高。2012年，花旗集团、JP摩根大通、美洲银行、威尔斯法格、华盛顿互助等大型银行集团个人金融业务收入对总收入的贡献率都在60%以上。华夏银行作为国内一家中小型股份制商业银行，其根基有赖于中小企业和个人客户的拓展，个人金融业务对华夏银行的发展有着举足轻重的作用。

华夏银行个人金融业务

发展情况

储蓄存款人均、网均绝对量偏低。华夏银行2012年底机构总数475个，22991名员工，储蓄存款1611.64亿元，人均储蓄存款701万元，网均储蓄存款3.39亿元，均大幅落后于其他同业，以招商银行为例，其人均储蓄存款和网均储蓄存款分别为华夏银行的2.23倍和3.21倍。

储蓄存款占比和增速均偏低。截至2012年底，华夏银行活期储蓄存款604.24亿元，在储蓄存款中占比37.49%，低于招商银行、兴业银行、光大银行；储蓄存款占各项存款的15.57%，年均增速13.1%，均落后于同业水平，距离同业最高水平（招商银行储蓄存款占比36.55%、光大银行储蓄存款年度增幅33.33%）还有较大差距。

个人业务综合贡献提升空间大。一是个人中间业务收入方面。目前汇丰控股的私人金融服务集团和私人银行集团的利润在其全行利润总额中的比例占到50%以上，在恒生银行非利息收入中，服务费和佣金收入占比也达到了49%，保险承保收入占比为22%。比较来看，华夏银行中间业务的发展明显不足，2012年华夏银行中间业务收入为48.4亿元，个人中间业务收入占比为12.17%，而同期招商银行、民生银行的个人中间业务收入占比分别达到28.21%、41.19%。二是个人贷款利息收入方面。华夏银行2012年个人贷款利息收入51.11亿元，占全部贷款利息收入的11.33%，个人贷款利息收入占全部贷款利息收入比例分别比招商银行、民生银行低16.19%、19.53%。

产品品牌的创建有待加强。尽管华夏银行个人金融产品自成体系，与德意志银行合作成立了银行卡中心，具有较先进的银行卡系列产品，也形成了系列化的个贷产品和理财产品，但是与同业中小型上市银行对比，并不具有特别的优势，很难形成核心竞争力。一是个人业务的核心竞争产品匮乏。目前，一线的中小商业银行上市公司在个人业务上均积极创建自己的品牌，以特色产品树立良好的市场形象，增加市场份额。如浦发银行的“轻松理财、快乐生活”系列，招商银行的“金葵花理财”、“一网通支付”、“信用卡产品”，民生银行的“商贷通”，光大银行的“阳光理财”等，而目前华夏银行还没有在主流个人客户群体中享有较高声誉，能够稳定和吸引大批有效户的品牌产品。二是华夏银行部分个人金融产品的功能亟待开发和完善，如华夏银行的个人网上银行由于电子商务合作伙伴少，难以解决客户网上支付“吃穿住行游”消费，与同业相比，其竞争市场的能力正在削弱。

此外，从渠道配置上看，网点的多头并进值得研究。截至2012年末，华夏银行的物理网点为475个，相对来说，网点扩张的步伐较慢，物理网点不足，存量网点创利能力较低。从2012年人均利润和点均利润分析，华夏银行的网均/人均利润分别为2694万元/55.66万元，远远低于中小上市银行的平均水平。同时，由于市场存在不同的客户群，这也要求我们根据不同的客户群配备相应的特色网点，形成高低搭配的阶梯模式。而华夏银行网点的功能基本雷同，不利于目标客户的吸引和运营成本的降低。而且，华夏银行在虚拟网点特别是个人电子银行推进的步伐不是很快，渠道建设的滞后一定程度上阻碍了个人业务的发展。

以转促变的思考

面对市场，华夏银行必须对现有的经营理念、经营思想、经营方式和经营模式进行调整。

从储蓄银行向零售银行转变。在过去的十几年里，中国居民储蓄存款大幅上升，而且存款也不再是唯一的金融资产，各种基金、国债、外汇、理财类产品已成为金融资产重要的组成部分。与此同时，居民消费结构在升级换代，住房、汽车和耐用消费品的支出比重日趋上升，这种消费的升级则意味着需要更大金额的支付，需要借助更多的金融产品来平衡现金流。因此，华夏银行不能再固守储蓄银行的思路，需要按零售银行的新思路发展个人金融业务。

目前，储蓄业务在华夏银行个人金融资中占比90%左右，因此，未来仍要千方百计的狠抓储蓄存款。但储蓄的净增已经不能完全反映个人金融业务的市场竞争力，储蓄净增额和个人其他金融账户的净增额才是衡量个人金融业务市场竞争力的首要指标。华夏银行需要在加快储蓄存款增长速度的同时，促进理财产品规模不断扩大，并以根据流动性情况和业务发展的需求，有计划、有目的的引导储蓄存款净增额和其他金融账户净增额的比例关系，保持合理的结构比例。

从经营产品向经营客户转变。国内零售银行业务发展初期，由于产品种类较少，银行为推动新兴业务发展都选择了按产品分设部门，个人金融业务也基本上是以经营产品为主，由于不同的产品归属不同的部门管理，银行就不可能按照以客户为中心的原则提供一站式服务，影响对客户的服务效率。现阶段，个人客户对金融服务的需求已经不再是简单的存款取款，金融服务已经渗透到了客户生活的各个方面，为客户提供综合服务才是根本。随着客户需求不断增加，银行提供的产品和渠道也应该越来越多，从经营产品转变为经营客户，逐步建立以客户为中心的环形营销服务体系。加强各产品之间的配套使用和交叉营销，努力提高服务能力和水平。

从网点服务向多渠道服务转变。在网点建设中，要注意网点经营机构的安排和调整，形成以金融便民店、一般理财网点、个人理财中心、财富管理中心、私人银行中心为主体的分层、立体化服务网络。推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展，分流网点压力，将电子银行渠道发展成为营业网点建设同等重要的服务渠道。针对华夏银行电子银行发展的现状，要有一个较快的发展，就必须既要明确电子银行的圈地计划，又要落实电子银行圈地工程，及时抢占市场，夺得先机，在电子银行发展过程中，有以下几个层面的问题：一是在资源上，要从行内资源逐步向外资源延伸，扩展优质客户群；二是在对象上，要从城市客户逐步向农村领域延伸，开拓高端农村市场；三是在方式上，要从单个客户营销向系统客户批发营销延伸，提高营销效果；四是在管理上，要从注重前台营销向前台营销与后台维护并重延伸，确保又快又好地发展。

从单一经营向整合多方资源转变。一是个人业务大家做，构建公私一体化经营模式。公私联动、整体营销、全员出击是推进个人业务发展的有效途径。二是个人业务批量做，搭建集中营销平台。区分不同情况，采取不同的营销策略。对党政机关等团体以工资为平台，实施批量渗透；对证券、保险和同业以银证、银保、银银产品为平台，实施批量渗透；对市场、商会、私营企业以个贷产品为平台，实施批量渗透；对系统大户、集团客户，以华夏卡、个人网银为平台，实施批量渗透；对重点客户、私人银行客户以理财策划等个为平台，实施批量渗透。达到以点带面，以局部带全局的目的。三是银行业务社会做，组建社会营销网络。（作者单位：华夏银行长沙分行、人民银行太原中支）